100647 (Мезосередовище організації), страница 2

Процедура стратегічного планування представлена на рис. 6. У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, що, як показано на рис. 6, зв’язує перспективи й цілі між собою для вироблення стратегії.

Наступний етап полягає у постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, і стратегічних.

Поточні програми й бюджети орієнтують оперативні ланки організації в їхній повсякденній роботі на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності. А це погано вписується в систему виконання поточних операцій і потребує окремої системи виконання, побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання вимагає окремої, особливої системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегічний контроль.

Таким чином, з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певну систему управління. Користуючись шкалою, наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяє успішно вирішувати завдання при рівнях нестабільності від 2 до 3. На рівні 3,5-4,5, коли майбутні завдання вже не пов’язані з колишніми, виникає необхідність у стратегічному плануванні.

Посилення нестабільності середовища сприяло появі в системі стратегічного управління ще двох різновидів: управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжування стратегічних завдань.

Коли стало зрозуміло, що опертя на минулий досвід може виявитися небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала змін у напрямку, показаному на рис. 7 [1, с. 54-55].

В умовах зовнішньої нестабільності рівня Н1 можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від до . Користуючись методом аналізу відхилень від цілей, представленим на рис. 5, організація вибирає ту стратегію , яка найкраще відповідає її цілям. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей. Як показано на рис. 7, існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг, виробництво й ін.) і загальноуправлінські. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для організації значення Н1, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей Мф й Му.

Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для організації стратегій будуть розташовуватися між точками й . У результаті організація повинна буде не тільки перейти до стратегії , але й мати у своєму розпорядженні можливості Мф й Му.

Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу організації плануванням її стратегії. Друга відмінність полягає у систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації планової стратегії й планової зміни організаційних можливостей.

Еволюція управлінських систем забезпечувала вирішення проблем, пов’язаних зі зростаючою непередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.

Такі системи мобілізації можливостей у розрахунку на очікувані зміни, як довгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою вибору стратегічних позицій, - системи, засновані на принципі передбачення нових завдань шляхом розробки стратегій, - виявилися непридатними для реагування на події, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення.

Далі у своєму еволюційному розвитку стратегічне управління виступає як управління в умовах стратегічних несподіванок [8].

У реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими і перетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що:

1) проблема виникає раптово й всупереч очікуванням;

2) вона ставить нові завдання, для вирішення яких організація не має досвіду в минулому;

3) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків; 4) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають під час дії всіх чотирьох факторів. Колишні стратегії й плани втрачають сенс, інформація, яку потрібно засвоїти й вивчити, йде потоком, висуваються нові завдання. Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, яка у звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною [7, с. 32]. Керівники нижчих ланок, які залишаються без вказівок до дії, починають „тягти ковдру на себе” і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов’язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.

Якщо організація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до значення 5, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів під час стратегічної несподіванки. Характерні риси цієї системи показані на рис. 9.

Вони полягають у наступному.

1. Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв’язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланки організації. 2. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов’язки керівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю й збереженню здорового морального клімату в організації; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів. 3. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп: а) керівники й члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали взаємозв’язків, що склалися усередині організації, створюють підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування; б) зв’язок між оперативними групами й групою керівників вищої ланки будується за „схемою зірки”, тобто напряму; в) група керівників вищої ланки формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління; г) низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках у рамках загальної стратегії. 4. Оперативні групи й зв’язок між ними організуються заздалегідь і проходять випробування: а) може бути заздалегідь організовано кілька систем зв’язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем у галузі збуту, інша - у галузі технологій, третя - у галузі політики тощо; б) оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми на підставі поєднання точних методів аналізу із творчим підходом. 5. Зв’язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, якби вони виникли зненацька.

Перехресні лінії на рис. 9 показують, наскільки ті або інші властивості системи управління відповідають завданням і проблемам, що виникають в умовах стратегічної несподіванки.

За дуже рідкісними винятками організації не розробляють і навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, який доцільно вживати в умовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, які працюють на рівні невизначеності порядку 5, необхідно приймати системи управління в умовах стратегічної несподіванки, подібні описаній вище.

У міру того, як зовнішнє середовище ставало усе менш передбачуваним, передові організації розробляли усе більше складні й швидкодіючі системи.

Водночас керівники багатьох інших організацій і поряд з ними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції й досвіду.

На нашу думку, обидва підходи заслуговують на увагу, тому що для успішного протистояння середовищу, складність і швидкість прийняття рішень в організації повинні відповідати складності й швидкості змін, що відбуваються в середовищі. Організація нічого не вдіє спрощеними або занадто складними рішеннями. Таким чином, для того, щоб переборювати проблеми оточення, які з часом складнішають, керівництву потрібно розробляти дедалі складніші системи управління організацією.

Однак для виправдання прихильників простоти необхідно відзначити, що, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і організації загалом не в змозі впоратися із проблемами, складність яких перевищує деякий визначений рівень (концепція обмеженої раціональності). Коли цей рівень перевищений, керівники вже не можуть здійснювати раціональну стратегію організації.

Висновки

Складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво ним, а масштаби й складність діяльності деяких організацій уже перевершили всі можливості їх керівників.

Проведений нами аналіз показує, що для вирішення конфлікту між потребою в усе більшій складності, яку диктує розмаїтість оточення, і необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, актуалізується зменшення складності як на рівні організації, так і на рівні суспільства. Однак це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення. Якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи організації до рівня, що відповідає умовам середовища, воно має дотримуватись спрощення стратегічної позиції, залишивши нестабільні сфери діяльності.

Таким чином, головними для організації під час вибору системи управління є два фактори: імперативи зовнішнього середовища й рівень домагань, установки керівників. Якщо організація розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному в неї наборі видів діяльності й у рамках прийнятих нею стратегій конкуренції, то їй, як мінімум, необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який вважається ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.

Послідовність дій під час вибору системи управління для організації представлена на рис. 10.

2. Оцінка мезосередовища підприємства

Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил (рис.1) визначає потенціал безпосереднього оточення організації.

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтенсивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрози залежить від висоти бар'єрів входу (економія на масштабах, правовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, "ефект досвіду"), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові центри); товари, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших постачальників; витрати переходу, які пов'язані зі зміною постачальників, для клієнта незначні; клієнт володіє вичерпною інформацією про попит, реальні ціни, навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як для продукції споживчого, так і виробничого призначення.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта. Сильні постачальники можуть вплинути на рентабельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.

Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і їхніх можливих дій. Така необхідність виникає тому, що організації навіть однієї галузі можуть істотно відрізнятися одна від одної модифікацією виробів, їхньою ціною, регіонами, в яких реалізується продукція, рівнем якості товарів тощо.

Отже, діагностика безпосереднього оточення з використанням моделі конкурентних сил зводиться до аналізу конкурентів, які діють у межах однієї галузі, потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок, і виробників товарів-замінників; вивчення покупців з метою визначення їхнього профілю; дослідження постачальників (організацій та індивідуальних підприємців), які забезпечують виробників необхідними ресурсами.

Такий аналіз передбачає виявлення тих аспектів діяльності, від яких залежить ефективність роботи певної організації, собівартість і якість виготовленої продукції. Перелік деяких чинників основних компонент мезооточення поданий у табл. 1.

Під час аналізу мезооточення особливу увагу звертають на конкурентне середовище, в якому перебуває організація, діяльність конкурентів з метою уникнення конфліктів, ефективного використання ресурсів тощо. Приклад дослідження мезооточення організації поданий у табл. 2.