100647 (Мезосередовище організації)

Приватний навчальний заклад

Інститут ділового адміністрування

Кафедра менеджменту та маркетингу

Контрольна робота

з дисципліни

«Стратегічний менеджмент»

Варіант №13

Виконала: студентка

гр. ЗМО-04 (5 курс)

Перевірив: ст. викладач

Січкаренко В.П.

Оцінка______________________

Підпис викладача_____________

Кривий Ріг

2009

Зміст

1. Управління по слабким сигналам

2. Оцінка мезосередовища підприємства

3. Критерії та етапи аналізу ризику

Використана література

1. Управління по слабким сигналам

Планування своєчасних рішень - це процес, що заторкує всі рівні організації й триває декілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолати несподіванки, пов’язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань, показане на рис. 8.

Окремою складовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління за слабкими сигналами.

Проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв’язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками наступу важливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти років власність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але не можна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форми наберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.

Але при значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід, що накопичується.

У сучасних умовах інтернаціоналізації підприємницької діяльності, нестачі ресурсів і прискореного технічного відновлення конкуренція не слабшає, а посилюється. Проблеми виробництва й збуту продукції ускладнюються, до того ж з’являються інші явища: технологічні прориви, старіння, зміни в структурі економіки й ринку, відносини між організацією й державою, організацією й суспільством. Суто підприємницькі турботи не замінюють постійних турбот про конкуренцію й виробництво, а накладаються на них. Для організації стало реальністю те, що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичним світом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок більш жорсткого соціального контролю.

У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінами середовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.

Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.

Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.

Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок.

На рис. 1 послідовна зміна завдань наведена з погляду трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього.

Рис. 1. Посилення нестабільності середовища організації.

Рис. 1 показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності пройшла протягом ХХ століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині рисунку наведені назви, подані нами для опису цих стадій.

До початку 50-х років минулий досвід являв цінну установку для майбутнього. Виокремлюючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, організація могла ясно бачити майбутнє. Гострої потреби в передбаченні нового тоді не було, тому що зміни проходили досить повільно, щоб підготувати продумані рішення.

Але починаючи з 50-х років зміни вже не можна було пов’язувати з колишніми тенденціями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними.

У 80 - 90-х роках ХХ століття деякі тенденції ще можна було передбачати, спираючись на аналіз глибинних процесів, але вже багато складних факторів залишалися неврахованими, що згодом виявляло себе несподіваним ударом по інтересах організації, тобто виступало стратегічною несподіванкою.

Виникнення кожної нової системи оголошувалося остаточним і повним вирішенням усіх проблем організації, кращим за всі попередні. Однак на підставі наведеної історичної ретроспективи можна стверджувати, що жодну з систем не можна вважати ні взаємовиключною, ні абсолютною. Кожна призначена для вирішення якогось певного завдання і є допоміжною для вирішення інших завдань.

Посилення нестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організації діяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності оточення. Чим складнішим й несподіванішим ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню.

Еволюція систем управління показана на рис. 2.

Ми бачимо, що, змінюючи одна одну, системи враховували зростаючий рівень нестабільності, все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього.

Як показано на рисунку 1, у розвитку управлінських систем можна виділити чотири етапи [1, с. 49].

1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум). 2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулого. 3. Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища й темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції й визначити реакцію на них. 4. Управління на основі негайних рішень, яке формується за останніх часів, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Системи більш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко застосовуються в управлінській практиці.

Стратегічне планування у США впроваджувалося повільно й важко протягом 20-х років, але потім широко використовувалось у практиці організацій. Періодично стратегічним управлінням починають цікавитися організації, які стикаються із труднощами у здійсненні принципово нових стратегій. Управління на основі ранжування стратегічних завдань уже привернуло увагу в Японії й США. Управління за слабкими сигналами ще тільки складається.

Українським підприємствам, які функціонують у найскладнішому соціально-політичному й економічному середовищі, необхідно використовувати накопичений управлінський досвід країн з розвиненою ринковою економікою з урахуванням специфіки національних умов [5, с. 1067].

Далі ми вважаємо за доцільне представити порівняльний опис нових систем управління, починаючи з довгострокового планування.

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в тлумаченні майбутнього. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання. На рис. 3 це показано хвилястим пунктиром, що продовжений уперед. Ламана із зубцями лінія, так звані „зубці пилки”, описує типову процедуру постановки цілей, яка застосовується під час довгострокового планування.

Рис.3 Тлумачення майбутнього під час довгострокового планування

Керівництво організації звичайно виходить із того, що в майбутньому підсумки діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно, природно, домовляється з підлеглими про більш високі показники. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки. В організаціях, де управління поставлене добре, результати діяльності звичайно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але виглядають вони як типові „зубці пилки”, представлені на рисунку. У тих організаціях, які управляються гірше, реальні підсумки теж виглядають, як „зубці пилки”, тільки вони нижчі намічених цілей.

Процедура довгострокового планування представлена на рис. 4.

У системі довгострокового планування цілі перетворюють на програми дій, бюджети й плани прибутків, які розроблюють для кожного з головних підрозділів організації. Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому воно починається з аналізу перспектив організації, завданням якого є з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих „надзвичайних” ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Визначення перспектив під час стратегічного планування запобігає виходу результатів за межі видимості, що буває, коли організація діє, користуючись екстраполяцією своїх минулих тенденцій.

Результати аналізу перспектив показані на рис. 5 [2].

Наступним етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи організації, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими вона займається.

Аналіз конкурентних позицій показує: навіть при тій умові, що організація збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності, одні з них більш перспективні за інші, а деякі зовсім безперспективні. Отже, необхідний третій етап, який одержав назву „метод вибору стратегії”: порівняння перспектив організації у різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

Загальний рівень результатів, на які може розраховувати організація, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рис. 5 лінією наявного потенціалу. Вона перекриває межі конкурентних можливостей.

Організація може задовольнитися прийняттям лінії своїх наявних можливостей як орієнтир на майбутнє. У такому випадку аналіз меж на цьому закінчується, і в організації переходять до складання програм і бюджетів.

У багатьох випадках лінія наявного потенціалу неприйнятна для організації: або тому, що перелік видів діяльності, якими вона в цей час займається, стратегічно уразливий, або через те, що лінія перспектив виявляє невідповідність між довгостроковою й короткостроковою перспективами, або з тієї причини, що керівники бажають досягнення темпів росту, які набагато перевищують лінію перспектив.

У таких випадках наступним етапом є аналіз шляхів диверсифікованості. Його метою є оцінка недоліків наявного набору видів діяльності й визначення нових видів, до яких організації слід перейти. Порівняння результатів, очікуваних від нових видів діяльності, з лінією наявних можливостей дозволяє організації розробити загальні цілі й завдання. Вони визначаються двома факторами: з одного боку, тим, наскільки великі цілі ставить перед собою керівництво організації й наскільки енергійно воно прагне до їхнього досягнення, а з іншого боку - тим, наскільки диверсифікованість буде забезпечена стратегічними ресурсами.