100550 (Корпоративные (общие, портфельные) стратегии), страница 2

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

• позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получении дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. Известны три основных типа диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. Отданного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняем лини, частичный контроль (частично владеет этим подразделением), Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращении. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений сноси деятельности.

Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Политические стратегии- эти стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.

Стратегия игнорирования состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

В противоположность стратегии игнорирования стратегия учета политических интересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своих позиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Экологические стратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Технологические стратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

Маркетинговые стратегии являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Маркетинговые стратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании.

Выделяют следующие классические варианты состояния отрасли:

• быстрорастущие отрасли;

• отрасли в стадии зрелости;

• отрасли в стадии спада;

• раздробленные отрасли

и три варианта положения фирмы:

• фирма-лидер;

• фирма, находящаяся на вторых ролях;

• слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

2. Характеристика ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»

Полное наименование предприятия - Производственное частное унитарное предприятие «Универсал Бобруйск» Общественного объединения «Белорусское общество глухих», сокращенное - ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».

ЧУП «Универсал Бобруйск» является частным унитарным предприятием, основанным на частной собственности ОО «БелОГ».

Миссия организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она является философией и смыслом существования организации. В ней как правило детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.

Миссией ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Основными целями ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:

-защита и содействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция в современном обществе;

-получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».

Предметом деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозки пассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ЧУП «Универсал Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой реабилитации лиц с нарушением слуха.

Целью предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции:

- участок изготовления шлангов: тормозные шланги для всех видов автомобилей с пневмотическим приводом и комплектует ими конвейеры Минских автомобильного и тракторного заводов, шланги и рукава для бытовых и промышленных газовых приборов, освоена комплектация для газовых котельных, выпускаются рукава высокого давления для гидравлических систем специальных дорожных и сельскохозяйственных машин и механизмов, автозапчасти;

- на участке изготовления зеркал выпускаются зеркала 14-ти видов для автомобилей и тракторов, в том числе со сложным напылением амальгамы и нагревающего слоя и зеркала с антибликовым покрытием. Все зеркала прошли аттестацию на соответствие мировому стандарту качества. Эти изделия были выставлены на конкурс « Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации» и занесены в Российский каталог качества «100 лучших товаров России»;

-на прессово-сборочном участке производится продукция из металла путем холодной штамповки – автотракторные комплектующие изделия, детали для резино-технической продукции, корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени, скобы мебельные, баки для белья, лейки огородные, электропатроны;

-на участке изготовления товаров народного потребления производится швейная продукция - чехлы на тракторные сидения, утеплители, спецодежда, постельное белье, а также изделия из лозы.

Организационную структуру на ЧУП «Универсал Бобруйск» можно отнести к линейно-функциональной оргструктуре так как она строится по функциональным подсистемам (Рис.1)

Линейно-функциональная организационная структура эффективна в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатками такой структуры являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

При проведении анализа организационной структуры ЧУП «Универсал Бобруйск» на соответствие нормам управляемости можно сделать вывод, что норма управляемости на данном предприятии превышает допустимую (8-12 подчиненных на одного руководителя), так как в нашем случае на одного руководителя в среднем приходится 17 подчиненных.

Помимо централизованного управления предприятием в лице директора, так же осуществляется управление отдельных подразделений в лице начальников участков и сменных мастеров, что обеспечивает полноценный контроль за соблюдением трудовой дисциплины и за выполнением поставленных перед участком планов производства готовой продукции.