1. Разработка должностных инструкций

Должностная инструкция начальника отдела кадров Центрального отделения коммерческого банка «Гранит»

Функциональные обязанности

Основными функциональными обязанностями, которые выполняет начальник отдела, являются:

Непосредственное участие в формировании кадровой политики Отделения;

– определение потребности Отделения в специалистах соответствующего профиля;

– участие в планировании развития коллектива Отделения, отделов, филиалов;

– участие в разработке должностных инструкций сотрудников Отделения.

Организация комплектования Отделения сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников Отделения, планом работы и штатным расписанием:

– проведение бесед, интервью с каждым кандидатом на работу, определение целесообразности его приема в Отделение;

– проверка совместно с представителями юридического отдела правильности и обоснованности предложений начальников отделов и заведующих филиалами о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам;

– участие в анализе причин текучести кадров в Отделении, подготовка предложений и организация работы по закреплению кадров в Отделении и сокращению их текучести;

– анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в отделах и филиалах и организация работ по ее укреплению, подготовка предложений в Совет Отделения о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и производственной дисциплины.

Анализ отчетов психолога по комплексному социологическому анкетированию сотрудников Отделения, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников.

Рассмотрение заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, перемещения, увольнения или неправильного трудового использования.

Контроль за повышением профессионального уровня сотрудников Отделения:

– обеспечение совместно с начальниками других отделов Отделения подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников непосредственно в Отделении;

– организация повышения квалификации сотрудников Отделения в Учебном Центре Банка, контроль за привлечением сотрудников к учебе в ВУЗах, колледжах, техникумах без отрыва от работы.

Контроль за работой с резервом на руководящие должности;

– мониторинг профессиональных и психологических качеств сотрудников, зачисленных в резерв для выдвижения на руководящие должности;

– контроль за его пополнением, обновлением и продвижением.

Контроль за работой с молодыми специалистами в Отделении:

– контроль за расстановкой и правильностью использования молодых специалистов отделов и филиалов, состоянием их жилищно-бытовых условий, стажировкой молодых специалистов, содействие их профессиональному и должностному росту.

Курирование подготовки проектов приказов и распоряжении управляющего и его заместителей по кадровому составу и работе с персоналом, оформления необходимых документов о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, выплаты сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждении.

Контроль подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесение взысканий сотрудникам Отделения.

Непосредственное руководство и управление коллективом отдела:

– определение задач и функциональных обязанностей каждого сотрудника отдела, рациональная расстановка, правильное использование сотрудников отдели, обеспечение условии для работы и осуществление контроля за качеством выполнения сотрудниками порученных задании;

– постоянное совершенствование стиля и методов руководства коллективом отдела.

Осуществление взаимосвязи с начальниками отделов по работе с персоналом других отделении и руководителями других подразделений Банка по вопросам компетенции отдела.

Постоянное совершенствование своих знаний, навыков, повышение профессионального уровня в работе с персоналом отделения.

Требования к начальнику отдела по работе с персоналом

К кандидату на должность – начальник отдела по работе с персоналом предъявляются следующие требования:

– высшее экономическое или психологическое образование;

– опыт работы в данной должности.

Должностная инструкция начальника отдела платежей и государственных кредитов федерального бюджета федерального казначейства Российской Федерации

Начальник отдела платежей и государственных кредитов должен:

1) осуществлять общее руководство работой отдела по исполнению федерального бюджета, финансированию целевых программ, дотаций и компенсаций;

2) обеспечивать организацию и контроль за исполнением федерального бюджета Российской Федерации на территории района в части платежей этого бюджета;

3) распределить обязанность между работниками отдела;

4) обеспечивать подготовку докладов, отчетов по вопросам, входящим в круг его обязанностей, разъяснений по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

5) организовывать и проводить работу по повышению деловой квалификации, теоретической подготовки работников отдела;

6) осуществлять подбор и расстановку сотрудников и их поощрение, согласно утвержденному положению о премировании;

7) в пределах своих должностных обязанностей по согласованному с руководителем отделения своевременно рассматривать обращения граждан, предприятий, организаций и учреждений и принимать по ним решения в порядке, установленным федеральным законом;

8) организовывать делопроизводство, архивную обработку документов, систематизированную и кодификацию инструктивного материала;

9) организовывать планирование работы отдела и разрабатывать приоритетные направления деятельности;

10) выполнять дополнительные обязанности, возложенные на него руководителем отделения.

Требования к начальнику отдела платежей и государственных кредитов

Начальник отдела платежей федерального бюджета и государственных кредитов должен знать и руководствоваться действующим законодательством Российской Федерации о государственной службе, состоящим из Конституции Российской Федерации, федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», федеральных законов и иных нормативных, правовых актов, а также приказами и распоряжениями главного управления федерального казначейства Министерства финансов Российской Федерации; приказами и распоряжениями руководителя отделения федерального казначейства по Челябинской области, руководителя отделения федерального казначейства по Тракторозаводскому району г. Челябинска; положением об отделе, настоящей должностной инструкцией.

Начальник отдела назначается и освобождается с должности руководителем отделения федерального казначейства по Тракторозаводскому району г. Челябинска.

Начальник отдела при назначении должен иметь высшее финансовое или экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Начальник отдела непосредственно подчиняется руководителю отделения федерального казначейства по Тракторозаводскому району г. Челябинска.

В период временного отсутствия начальника отдела, его обязанности по приказу руководителя отделения исполняет главный казначей.

Начальник отдела в установленный срок проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

Специалисты отдела в соответствии с возложенными на них функциями в установленном порядке, в соответствии с планом работы проводят на предприятиях, в учреждениях и банках всех форм собственности проверки денежных документов, регистров бухгалтерского учета, отчета, планов, смет и иных документов, связанных с зачислением, перечислением и использованием:

1. средств федерального бюджета;

2. средств целевых бюджетных фондов;

3. внебюджетных средств;

4. государственных кредитов.

Получает от руководителей и других должностных лиц проверяемых предприятий, учреждений и организаций устранения выявленных при проверках нарушений.

Вносят предложения на рассмотрение руководителю отделения вопроса о приостановке операций по счетам предприятий, учреждений и организаций (включая бланки), в случае непредставления при проверках бухгалтерских и финансовых документов, связанных с использованием указанных средств.

На основании письменного постановления изымают у предприятий, организаций и учреждений документы, свидетельствующие о нарушениях порядка использования средств федерального бюджета.

Направляют в управление федерального казначейства по Челябинской области информацию о целевом использовании предприятиями, учреждениями и организациями средств, выделенных из федерального бюджета.

2. Анализ управленческих ситуаций

Ситуация 1

После громких успехов в начале 90-х BMW столкнулась с определенными проблемами. С 1992 по 1993 год продажа автомобилей в Европе упала на 16%, а у BMW – даже больше. Их главный конкурент, Mercedes, и японские автомобильные рынки также понесли немалые потери, хотя и не такие, как BMW. Лишь один из мировых автомобильных рынков сумел прибавить за этот период: объем продаж Rover вырос в 1993 году на 9%.

BMW сдала позиции на нескольких фронтах. Экономический спад в Европе, Японии и Соединенных Штатах Америки привел к снижению объемов продажи автомобилей на всех основных мировых рынках. Подобно Audi, Mercedes и Porsche, на продаже BMW серьезно сказалась агрессивная и успешная атака, предпринятая, японцами на американском рынке роскошных автомобилей. Менее чем через год после начала выпуска серии Acura (компания Honda), этот автомобиль стал в Америке самым популярным в классе роскошных автомобилей, вытеснив с верхней позиции Mercedes. Вскоре на рынке появилась Toyota со своим автомобилем Lexus, который вскоре стал эталоном роскошных и качественных автомобилей. По мере нарастания объемов продажи в Америке японских роскошных автомобилей объемы продажи немецких автомобилей соответствующего класса продолжали падать (например, у BMW – с 97 тысяч в 1986 году до 57 тысяч в 1991 году). BMW не поспевала за двумя важнейшими тенденциями на автомобильном рынке: с одной стороны, смещение акцента в сторону меньших автомобилей и, с другой – в сторону больших «внедорожников», или «джипов». В Европе быстро увеличивалось число преуспевающих женщин, которые предпочитали покупать модные авто «супер-мини» или небольшие спортивные автомобили, а не «седаны» представительского класса BMW. Кроме того, зажиточные люди, которые раньше покупали BMW 5-й и 7-й серий, все чаще останавливали свой выбор на Range Rover, Toyota Land Cruiser и других автомобилях внушительного вида. Компания Volvo также столкнулась с серьезными проблемами, когда богатые родители вместо автомобилей Volvo с кузовом «универсал» начали покупать для катания своих детей автомобили – «внедорожники».

Honda доставила BMW самые большие трудности. Являясь третьим по величине производителем автомобилей в Японии (после Toyota и Nissan), Honda начала теснить BMW с занимаемых нею позиций. Еще до начала выпуска Acura у Honda уже была репутация изготовителя высококачественных, надежных и элегантных автомобилей. Кроме того, автомобили Honda были превосходно оборудованы и имели много дополнительных возможностей. Автомобиль от BMW, подобно Mercedes, мог иметь различные сложные аксессуары, например микроскопические воздушные фильтры и вспомогательные средства для парковки, но они редко устанавливались на автомобили, если только покупатели не готовы были платить за них отдельно. Даже радиоприемники на большинстве автомобилей BMW входят в состав необязательного оборудования. В отличие от BMW, Honda изготавливала также небольшие спортивные автомобили и Civic, небольшой привлекательный автомобиль семейного класса. Корреспондент одного из автомобильных журналов сказал: «Если Mercedes когда-нибудь и сделает небольшой автомобиль, он будет похож на Civic».

В начале 90-х автомобильная промышленность Европы, рассчитанная на годовой выпуск 13 миллионов автомобилей, работала с недогрузкой, составляющей 2 миллиона автомобилей в год; слишком много изготовителей выпускали слишком много моделей. Это, однако, не остановило Toyota, Nissan и Honda от строительства все новых заводов, в основном в Англии. Этим они добивались сразу нескольких целей. Во-первых, стоимость рабочей силы в Японии была значительно выше, чем, в Великобритании. Во-вторых, рабочая сила в Великобритании считалась более гибкой и поддающейся переучиванию. В-третьих, таким способом японцам удавалось избежать импортных квот на автомобили, устанавливаемых Европейским союзом.

Этот подход полностью оправдал себя. Рабочие быстро научились выпускать автомобили вполне «японского» качества. Японские управленческие традиции (строгое соблюдение графика работ, система комплексного управления качеством, непрерывное совершенствование и т.п.) легко уживались с британской традицией импровизации. На своем заводе в Сандерленде, расположенном достаточно далеко от традиционных районов концентрации автомобильной промышленности (Ковентри и Бирмингем), Nissan добилась производительности труда, примерно такой, как в Японии (80 автомобилей на одного рабочего за год). Сравните это со среднеевропейской цифрой – 45 автомобилей на одного рабочего за год, которой удалось добиться только после серьезных достижений в области производительности, отмеченных в начале 90-х.

Будучи меньше по своим масштабам, чем Toyota и Nissan, Honda поначалу решила создать совместное предприятие с британской компанией Rover, решив, что это будет относительно дешевым способом проникновения на европейский рынок. Доля Honda в акциях Rover составила 20%; остальными 80% владела British Aerospace (ВАе). В обмен ВАе выкупила 20%-ный пакет акций Honda (Великобритания).

Группа Rover в 1990 году представляла собой типичный продукт государственной политики, а не частного предпринимательства. Компания Rover зародилась в самом начале эры автомобилестроения; первый Rover (велосипед!) был изготовлен компанией Starley еще в 1884 году. В 1938 году лорд Наффилд (Nuffield) объединил компании Riley, Wolseley, Morris и MG. Компании Austin и Vanden Plas присоединились к ним в 1952 году, образовав British Motor Corporation (BMC). Затем, после присоединения в 1996 году Jaguar и Daintier, группа стала называться British Motor Holdings (BMff).

Последовательно приходившие к власти лейбористские правительства поощряли эти и дальнейшие слияния. Премьер-министр Гарольд Вильсон пояснял, что политика его кабинета заключается «в повышении конкурентоспособности основных стратегических отраслей промышленности Великобритании на международной арене». Главная идея заключалась в слиянии компаний с последующим отбором лучших менеджеров для управления этими компаниями. Очевидная неудача предыдущего опыта по слиянию компаний не остановила правительство, которое в 1968 году инициировало образование British Leyland (BL) путем объединения ВАМ с Rover, Triumph и Leyland. Дональд Стоукс (Donald Stokes) из Leyland принял на себя руководство этой группой, которая изготавливала свыше миллиона автомобилей в год, владела 40% автомобильного рынка Великобритании, 30 заводами, 13 торговыми марками и десятками моделей.

Дональд Стоукс, завоевавший себе репутацию на продаже автобусов и грузовых автомобилей по всему миру, оказался не на высоте, управляя столь сложной, огромной и испытывающей недостаток инвестиций компанией. Под его руководством BL пришла в упадок. Она испытывала все возрастающее давление со стороны европейских конкурентов и начала терять свои традиционные зарубежные рынки. Имя компании стало ассоциироваться с низким качеством, забастовками и профсоюзами, сопротивляющимися реформированию организации труда. В 1973 году энергетический кризис окончательно подорвал силы компании. Даже подразделение, занимавшееся выпуском грузовиков и автобусов и находившееся в сравнительно неплохом положении, начав испытывать нехватку денег, ополчилось против субсидирования убыточного производства легковых автомобилей. Наконец, в 1975 году лейбористское правительство национализировало BL и поставило на руководство компанией Майкла Эдвардса (Michael Edwards), выходца из Южной Африки. Он убеждал сначала правительство лейбористов, а затем и пришедших им на смену консерваторов в необходимости выделения денег на реорганизацию работы BL. С этой целью он установил первые связи компании с Honda. BL продолжала терять деньги, но Майклу Эдвардсу удалось то, в чем потерпел неудачу его предшественник, Дональд Стоукс: он подорвал могущество профсоюзов. Во время правления Маргарет Тэтчер он пригрозил профсоюзам крайней мерой – закрытием компании.