Выпускная квалификационная работа (Кадровая политика и стратегия развития организации на примере МСЦ Амурский ПАО Сбербанк России), страница 4
Описание файла
Файл "Выпускная квалификационная работа" внутри архива находится в следующих папках: Кадровая политика и стратегия развития организации на примере МСЦ Амурский ПАО Сбербанк России, Гр.КТ-12-М(БТ)-111В Десятникова Ольга Петровна. Документ из архива "Кадровая политика и стратегия развития организации на примере МСЦ Амурский ПАО Сбербанк России", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "дипломы и вкр" из 8 семестр, которые можно найти в файловом архиве ДВГУПС. Не смотря на прямую связь этого архива с ДВГУПС, его также можно найти и в других разделах. .
Онлайн просмотр документа "Выпускная квалификационная работа"
Текст 4 страницы из документа "Выпускная квалификационная работа"
зависимость изменения кадровой политики организации от ее этапа жизненного цикла, которая представлена в таблице 3.
Таблица 3 – Изменение кадровой политики компании в зависимости от этапа ее развития
| Этап развития компании | Стратегические задачи | Задачи кадровой службы |
| Зарождение | Становление бизнеса | Подбор персонала, определение схемы оплаты труда, организация кадрового делопроизводства |
| Развитие | Расширение сфер влияния компании, захват новых сегментов рынка | Адаптация персонала, становление и развитие систем обучения, формирование корпоративной культуры, совершенствование системы кадрового делопроизводства |
| Расцвет | Удержание позиций лидерства в своей отрасли | Мотивация, дальнейшее обучение и развитие персонала, формирование бренда «привлекательный работодатель», дальнейшее совершенствование корпоративной культуры, кадрового делопроизводства |
| Закат | Ликвидация компании, ее поглощение другой компании | Аутплейсмент, кадровое делопроизводство, передача дел службы управления персоналом материнской компании |
Следует более подробно остановиться на стадии кризиса организации.
Кризис характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и как следствие гибелью организации.
Однако компания может сохраниться и перейти к следующему этап развития, если будет найден новый, привлекательный для потребителя товар или услуга, которая займет новое место на рынке. Тогда компания вновь сможет пережить стадию формирования, интенсивного роста и стабилизации. В развитии любой организации на стадии кризиса применяют антикризисную кадровою политику. Основные направления антикризисной кадровой политики представлены на рисунке 2.
Антикризисная кадровая политика
Оптимизация численности персонала
Формирование и развитие кадрового ядра
Аутсорсинг профильных функций
Высвобождение персонала
Жесткое высвобождение
Мягкое высвобождение
Рисунок 2 – Направления антикризисной кадровой политики
В сложившейся ситуации основными задачами службы управления
персоналом при формировании антикризисной кадровой политики могут быть следующие:
- формирование представления корпоративных и общих ценностей организации;
- анализ внутренних и внешних факторов влияния;
- уточнение взглядов топ-менеджеров на антикризисную кадровую
политику, а также мнение менеджеров, руководителей и персонала, в какой степени она справедлива и насколько последовательно реализуется;
- согласование и учет мнения профсоюзной организации, если такова
имеется;
- анализ полученной информации, подготовка концепции антикризисной
кадровой политики и ее представление с пояснениями, касающимися ее реализации.
В зависимости от проводимых кадровых мероприятий и уровня развития
кадровой службы на кризисной организации выделяют следующие типы политики преобразования системы антикризисного управления персоналом:
- корректирующая кадровая политика, которая предполагает небольшие
изменения и инновации в системе управления персоналом, что позволит адаптировать наработанные кадровые технологии и методики к запросам кризисного этапа;
- модернизационная кадровая политика требует существенного изменения
структуры кадровой службы, содержания и методик проведения кадровых мероприятий и характерна скорее для стабильного периода деятельности организации;
- реорганизационная кадровая политика требует создания новой систем
управления персоналом, способной решить цели и задачи антикризисной организации, при этом она оптимальна для компаний с бессистемными простейшими кадровыми мероприятиями, осуществляемыми на низком уровне с применением устаревших неэффективных технологий. [17, 46]
Следует отметить, что из-за влияния внешних и внутренних факторов в
стратегию развития организации вносятся изменения стратегических задач, что соответственно приводит к корректировке кадровой политики компании:
- численность и структуру персонала;
- обучение и повышение квалификации и необходимых навыков;
- откорректировать стиль и методы управления персоналом;
- мотивация персонала.
Итак, являясь одним из ключевых конкурентных преимуществ,
рационально функционирующая кадровая система значительно расширяет стратегические рамки деятельности для руководства и резко увеличивает потенциал организации в целом.
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО СБЕРБАНКА РОССИИ
2.1. Характеристика ПАО Сбербанк России
Сберегательный банк России представляет собой акционерное кредитное
учреждение, осуществляющее деятельность на основе Устава. Учредителем банка выступает Центральный банк России, ему принадлежит часть собственности Сберегательного банка — контрольный пакет акций. Другая часть — акционерам, которыми являются банки, учреждения, организации, совместные предприятия, а также отдельные работники и коллективы учреждений системы Сберегательного банка России, Внешторгбанка России и Российского республиканского управления инкассации Центрального банка России.
Приоритетными направлениями деятельности Банка являются:
1. Операции с корпоративными клиентами: обслуживание расчетных и
текущих счетов, предоставление финансирования, открытие депозитов, выдача гарантий, обслуживание экспортно-импортных операций, конверсионные услуги, денежные переводы в пользу юридических лиц, инкассация и др.
2. Операции с розничными клиентами: принятие средств во вклады и
ценные бумаги Банка, обслуживание банковских карт, денежные переводы, операции с драгоценными металлами, кредитование, купля-продажа иностранной валюты, платежи, хранение ценностей и др.
3. Операции на финансовых рынках: производными финансовыми
инструментами, с ценными бумагами, иностранной валютой; размещение и привлечение средств на межбанковском рынке и рынках капитала и др.
Банк работает на основании Генеральной лицензии на осуществление
банковских операций № 1481, выданной Банком России 8 августа 2012 года. Сбербанк имеет лицензии на осуществление банковских операций, размещение драгоценных металлов, на привлечение во вклады, другие операции с драгоценными металлами. В наличии имеются лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, депозитарной, дилерской, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.
Миссия - дать людям уверенность и надежность, сделать их жизнь лучше,
помогая реализовывать устремления и мечты. Миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Клиенты Банка, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации.
Цель: деятельность Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление
позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет: удвоить показатели чистой прибыли и активов, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, добиться прорыва в эффективности управления расходами, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов.
Задача: удвоить размер чистой прибыли и поддерживать ежегодный темп
ее прироста на уровне 14-16 % в год. Является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.
Результаты должны быть достигнуты за счет работы по 5 направлениям:
- укрепление конкурентных позиций;
- поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучших
конкурентов;
- обеспечение опережающего темпа роста не кредитных доходов;
- обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами;
- поддержание достаточно высокого качества активов.
Система корпоративного управления Сбербанка представляет собой
систему органов управления и контроля, созданных в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, регулятора, Московской Биржи, а также с учетом рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору. Действующая система корпоративного управления отвечает интересам устойчивого развития бизнеса Банка, обеспечивая одновременно защиту прав и законных интересов акционеров. На рисунке 3 представлена система корпоративного управления Банка.
Рисунок 3 – Система корпоративного управления Банка
Согласно представленной системы корпоративного управления Банка
высшим органом управления Банка является Общее собрание акционеров. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Банка к компетенции Общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется президентом, Председателем Правления банка и правлением Банка.
В Сбербанке действует многоуровневая система управления.
Территориальные банки подчиняются центральному аппарату, а уже им - головные отделения Сбербанка (ГОСБ). В составе финансового учреждения насчитывается 16 территориальных банков и 78 ГОСБ. Региональная сеть Сбербанка является самой разветвленной в России. Банк имеет в своем составе более 17 тысячи отделений во всех субъектах РФ.
Модернизацию в филиальной сети Банк продолжил в 2014 году. В итоге
организовано 302 подразделения, а также прекращено функционирование 1138 офисов банковского обслуживания. Структура филиальной сети Банка на территории РФ представлена в таблице 4.
Таблица 4 – Структура филиальной сети Банка на территории РФ за период 2014-2015 гг.
| Филиальная сеть Банка | Ед. изм. | 1 янв.2015 | 1 янв. 2014 |
| Подразделения Банка на территории России, в том числе: Территориальные банки Отделения Офисы банковского обслуживания всего, в том числе: Дополнительные офисы всего, из них: Специализированные по обслуживанию физ. лиц универсальные специализированные по обслуживанию юр. лиц Операционные офисы Операционные кассы вне кассового узла Передвижные пункты кассовых операций | ед. ед. ед. ед. ед. ед. ед. ед. ед. ед. ед. | 17 140 16 78 17 046 11 713 10 206 1 256 251 652 4 488 193 | 17 976 17 77 17 882 11 898 9 388 2 268 242 670 5 169 145 |
Как видно из таблицы 4 закрывались городские и сельские офисы. Как
правило из-за неудовлетворительного состояния помещения или несоответствия, текущего местонахождения установленным критериям геомаркентинга. На отдаленных территориях работают мобильные банковские подразделения, создаются офисы в быстровозводимых модульных конструкциях и при наличии технической возможности в сельской местности устанавливаются устройства самообслуживания. Также был реорганизован территориальный банк (Северо-Восточный), с целью улучшения регионального управления. Его подразделения вошли в состав Дальневосточного и Байкальского территориальных банков.
Операционную деятельность Банка выполняют многофункциональные
сервисные центры ПАО Сбербанка России. Продолжается работа по оптимизации операционной деятельности Банка, и консолидация операционной функции в МСЦ. Их количество сокращено с 12 до 9 – закрыты 3 центра в Красноярске, Ставрополе, Тюмени и на этапе закрытия центр в г. Хабаровск (МСЦ «Амурский»). Расчетная функция сосредоточена в двух расчетных центрах в г. Самаре и г. Нижнем Новгороде. На базе МСЦ «Южный порт» завершена консолидация подразделений по сопровождению операций Сбербанка и Сбербанк КИБ на глобальных рынках. В МСЦ «Южный порт» также создан первый среди российских финансовых институтов Центр компетенций по сопровождению клиентских операций.
Многофункциональный сервисный центр является подразделением
центрального подчинения МСЦ «Южный порт» ПАО Сбербанка России и осуществляет операционную деятельность Банка на территории Дальнего Востока, г. Хабаровск, ул. Краснореченская, 111.
В 2011 году централизованы операционные функции Дальневосточного
