ДИПЛОМ 14.06.17 (Внедрение проекта бережливого производства в линейных цехах Уссурийской дистанции СЦБ), страница 3

Таблички о текущем ремонте и иные сообщения об опасности должны извещать сотрудников о высокой температуре, давлении, электрическом напряжении и токсичных веществах. В целях безопасности персонала на оборудовании и рабочих местах должны быть обозначены все потенциально опасные участки. Места передвижения погрузчиков и другого производственного транспорта также следует маркировать, чтобы обратить внимание рабочих на возможное появление в этой зоне транспортных средств.

Работники склада и снабженцы могут использовать средства визуального контроля для проверки уровня запасов, определения момента дополнительного заказа, места доставки материала на производственную линию или рабочее место. Типичное средство визуального контроля, которое используется на производстве для сигнализации о пополнении запасов материалов на каждой стадии, от получения и хранения до производства и отправки готового товара потребителю, — карточки канбан. Средства визуального контроля помогают руководителю мгновенно определить состояние производственной линии или процесса оказания услуг. Благодаря им он сразу видит узкие места и оперативно принимает корректирующие меры. Используя крупные цветные средства визуального контроля, руководитель информирует сотрудников всех уровней о ходе исполнения текущего производственного графика, уровне загрузки линии и результатах работы. Рабочие задания с указанием необходимой квалификации персонала, рационализаторские предложения доводятся до сведения сотрудников с помощью средств визуального контроля, и это поднимает коллективный дух, служит моральным стимулом для лучших работников.

Система визуального и звукового контроля подразумевает сис­темное и всеобъемлющее применение средств визуального и звукового контроля, такие как различные указатели, световые индикаторы, звонки, информационные панели. Особое значение имеют безопасность и удоб­ство работы операторов. Средства визуального и звукового контроля способствуют раннему обнаружению проблем, обеспечивают своевре­менное оповещение о возникающих производственных ситуациях.

1.5.4 Картирование потока создания ценности

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция / услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, на котором ликвидируются явно лишние этапы. Картирование или составление карты потока создания ценности (КПСЦ) – это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю.

Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет:

– сразу увидеть проблемные места потока;

– на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы;

– разработать план улучшений;

Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве).

Для правильного картирования потока, требуется:

Определить время такта (Время такта (Тт) – это время изготовления одной единицы продукции по требованию заказчика. Время такта является важной производственной характеристикой, на основании которой строится весь производственный поток и работа каждого). Расчет времени такта основывается на следующих исходных данных:

• суточный темп выпуска продукции (зависит от потребности заказчика);

Спрос на продукцию (требование Заказчика) определяет время такта, а время такта определяет скорость производственного потока.

На каждом участке фиксируется:

– время цикла операций, приносящих ценность; время операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);

– количество продукции в незавершенном производстве;

– количество запасов на входе и выходе потока;

– количество операторов, выполняющих операцию.

Все показатели желательно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.

Работа по составлению карты проводиться непосредственно на тех участках, где осуществляется процесс. (Опыт показывает, что наиболее удобным способом представления потока создания ценности является нанесение изображения на ватмане). Основная цель составления карты потока создания ценности – наглядное представление всех потерь, которые имеют место в данных процессах.
Процессы характеризуются несколькими обязательными показателями: название процесса; место, где происходит процесс; оборудование; количество занятых людей; время переналадки оборудования; время цикла; перемещения; кроме того, в характеристики процессов могут быть добавлены дополнительные показатели, необходимые для более детального описания конкретного процесса.

Описание материальных и информационных потоков создания ценностей.

В производстве выделяют следующие виды потоков:

– материальный поток, который описывает перемещение материалов внутри производства;

– информационный поток, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше.

Необходимо на карте представить оба потока, так как в бережливом производстве информационный поток считается таким же важным, как и материальный. Необходимо организовать информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Построение карты помогает видеть и сосредоточиться на идеальном или улучшенном состоянии производственных процессов.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. В производстве выделяют следующие виды потоков:

• материальный поток (описывает перемещение материалов внутри производства);

– информационный поток (сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше).

Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет:

– сразу увидеть проблемные места потока; – на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы;

– разработать план улучшений;

– увидеть связь между информационным и материальным потоками.

Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и ведется в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может содержать в себе процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве). Для правильного картирования потока, требуется: определить время такта (Время такта (Тт) – это время изготовления одной единицы продукции по требованию заказчика. Время такта является важной производственной характеристикой, на основании которой строится весь производственный поток и работа каждого).

Расчет времени такта основывается на следующих исходных данных:

• суточный темп выпуска продукции (зависит от потребности заказчика);

• спрос на продукцию (требование Заказчика) определяет время такта, а время такта определяет скорость производственного потока.

На каждом участке фиксируется:

– период цикла операций, приносящих ценность; время операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);

– количество продукции в незавершенном производстве;

– количество запасов на входе и выходе потока;

– количество операторов, выполняющих операцию.

Все показатели предпочтительно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.

Работа по составлению карты проводиться соответственно на тех участках, где осуществляется процесс.

1.5.5 Быстрая переналадка

Быстрая переналадка (SMED от английского “SingleMinuteExchangeofDie” означает: «Смена инструмента за время менее 10 ми­нут»). Первоначально данная система изобретена для того, чтобы улучшить операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Концепция быстрой переналадки была разработана японским ав­тором СигеоСинго и совершила переворот в подходах к переналадке и переоснастке. В ней утверждается и аргументируется на практике, что сме­на каждого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за небольшой промежуток времени, «в одно касание» (концепция «OTED» - «OneTouchExchangeofDies»). По сути, SMED – это комплект теоретических и практических инструментов, которые позволяют уменьшить период времени операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут.

1.5.6 Система предотвращения ошибок или покэ-ека (Poka-Yoka)

Система была разработана и внедрена в производство японским инженером СингоСиего. Любое производство не застраховано от ошибок. В результате неправильного расчета, нерационального технологического процесса происходит сбой. Производство  останавливается или замедляется до устранения поломки, ошибки, технологический процесс корректируется. В настоящее время возможно создание такого процесса, когда дефекты обнаруживаются и корректируются уже в начальной стадии, благодаря инструментам и механизмам с обратной связью. В такой цепочке исключается персонал, так как человек может ошибаться, а машина будет действовать по заданной программе.

Примеры защиты от ошибок:

При конструировании детали придание ей такой формы, которая позволяет установить ее только в правильном положении (установка реле, установка ламп на светофорах).

1.5.7 Точно вовремя (just-in-time, JIT)

Все, что мы осуществляем на протяжении всего нашего существования — это процессы. А все процессы, от мытья рук и завтрака до конструирования и изготовления ракеты, могут рассматриваться в качестве незавершенного производства (НЗП). Сталкиваясь с производственными процессами, мы, как правило, стараемся сделать их эффективными, надежными, безопасными, снизить себестоимость и гарантировать их выполнение точно вовремя.

Скорость процесса чаще всего измеряется временем цикла — общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла способно уменьшить себестоимость продукции для производителя и цену для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). В случае если материалы, услуги и работники предоставляются (начинают работу) только тогда, когда это нужно, потери в процессе уменьшаются до минимального количества. Незавершенное производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках обязанно быть минимизировано. Неоконченным производством может являться как взятое со склада сырье, так и не до конца обработанные изделия или услуги. В случае, если такое незавершенное производство учитывается во времени цикла процесса, то излишнее НЗП, а также НЗП, установленное раньше времени, повышает время цикла.

Если управление формирует выбор в пользу метода «точно вовремя» во всех подразделениях предприятия/фирмы и приступает к его внедрению, большая часть работников боятся, что поставки направятся малыми, но частыми порциями. Они боятся того, что будут не обеспечены работой и задержат производство. Комплексная система «точно вовремя» предусматривает потребность балансировки количества человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований клиента в оговоренный период с надлежащим качеством. Здесь имеются ввиду, как к внутреннем, так и внешние покупатели.

Метод потока отдельных продуктов дает возможность производить необходимое количество продукции, чтобы устранить ее временную нехватку или обеспечить «вытягивание» со следующей операции. Таким образом, объем незавершенного изготовления объединяется к минимуму и чаще всего успешно управляется системой канбан.

До начала внедрения методики «точно вовремя» и изменения компоновки оборудования обязательно основательно нужно изучить существующий процесс и документировать его на диаграмме потока или при помощи карты потока создания ценности. Для того чтобы внедрение прошло благополучно, необходимо осуществить обучение персонала и правильно, не занижая показателей, дать оценку стоимости перемен. Необходимо подчеркнуть значимость гибкого подхода при использовании инструмента и оборудования и желание не возводить искусственных препятствий между отделами. Команда по внедрению должна складываться из представителей различных подразделений и уровней организации, а ее члены - проявлять творческий подход и не опасаться осуществлять ошибки.

Команда способна выставлять предложения по использованию специальных сигналов (звонков, свистков и лампочек) для оповещения о потребности восполнения резервов материалов точно вовремя. Необходимо дать возможность сотрудникам протестировать действие сигнальных средств и сформировать рекомендации относительно их местоположения. Подобная технология проб и ошибок даст возможность задействовать все заинтересованные стороны и будет содействовать возникновению идей, какие прежде никак не озвучивались инженерными службами и руководством. Вовлечение персонала во внедрение системы «точно вовремя» на их рабочих местах и зонах очень важно, потому что именно они проводят там большую часть времени.

Зонирование - данный метод, это установление границ конкретной рабочей зоны. Когда компоновка оборудования в виде ячеек дополняется канбан и системой 5C, материалы легко и свободно поступают в рабочую зону и выходят из нее. Здесь все маркировано, и для незавершенного производства даже не предусмотрено мест хранения.

Окончание внедрения системы «точно вовремя» значит также завершение оптимизации работы оборудования и персонала в условиях новой компоновки. Материалы должны загружаться и отгружаться фронтально, рабочие места должны быть оптимизированы с учетом требований эргономики. Расстояние от коридоров для доставки изделий до рабочих не должно быть более1 м; для уменьшения возможности несчастного случая, ширина этих коридоров должна быть не меньше 2 м. В определенных фирмах для деталей создают «супермаркеты», для того чтобы они были поближе к тому месту, где используются, и операторы «вытягивали» бы материалы на свои рабочие зоны, вместо того чтобы материалы «выталкивались» к ним.

Для концепции «точно вовремя» от планового отдела требуется:

– сформировать систему краткосрочного планирования с строгой привязкой по времени и быстрым реагированием на любые возможные перемены и внештатные ситуации;