2. техническая (Внедрение проекта бережливого производства в линейных цехах Уссурийской дистанции СЦБ)

2 Техническая часть

2.1 Регламенты бережливого производства

Регламент управления программой поэтапного внедрения береж­ливого производства в ОАО «РЖД» от 31.01.2012 года разработан в со­ответствии с концепцией применения технологий бережливого произ­водства в ОАО «РЖД»; техническим заданием на программу поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», утвержденным старшим вице-президентом ОАО «РЖД» В.А. Гапановичем 31 января 2012 № 52; программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД». Настоящий регламент определяет организационную структуру управления и порядок управления выполнением программы поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД». Регламент обяза­телен для выполнения всеми участниками программы.

Целью программы является развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет применения инст­рументов бережливого производства, направленных на выявление и устранение либо сокращение потерь в перевозочном процессе, в про­цессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического обеспечения и в других процессах. Задачами программы являются: первая - создание организационной, нормативной и методической базы для реализации преобразований в производственной системе ОАО «РЖД», в том числе преобразований, связанных с применением технологий бережливого производства; раз­работка корпоративных требований к бережливой производственной системе ОАО «РЖД» - разработка корпоративных директив стандартов; разработка практических руководств по применению инструментов бе­режливого производства по отраслевым направлениям; формирование рабочих групп на уровне центральной дирекций, на уровне пилотных до­рог и выбраны объектов; обучение членов рабочих групп требованиям корпоративной производственной системы и технологиям бережливого производства. Вторая - внедрение технологии бережливого производст­ва и требовании производственной системы ОАО «РЖД» на выбранных пилотных объектах. Третья - формирование базы типовых решений на основе результатов, полученных в ходе реализации программы на вы­бранных пилотных объектах. Четвертая - развертывание программы в масштабе компании.

2.2 Анализ отчета по состоянию проектов на 2013-2014 год

По данным РЖД к 2014 году общее количество предприятий, участвующих в программе возросло с 14 до 71 из общего числа предприятий 163.

На основе распоряжения ОАО «РЖД» в 2014 году было инициировано 130 проектов, в сравнении с 31 проектом на 2013 год.

К июню 2014 года на стадии реализации находится 145 проектов, планируемых завершение к концу календарного года. В соответствии с календарным планом идут 130 проектов, 15 отклоняется от графика.

К июню 2014 года уже выполнено 28 проектов, все проекты завершены в срок.

Планируемый экономический эффект от выполненных проектов должен составить 77 726.625 тыс. руб. Фактический эффект на начало июня 2014 года составил 31 692.008 тыс. руб.

2.3 Анализ слабых мест, требующих внедрения проекта

На момент окончания 2013 года в РТУ ШЧ-3 станции Хабаровск-1 была проведена проверка осуществления проекта бережливого производства. В ходе проверки были выявлены как сильные, так и слабые стороны, требующие дальнейшей доработки.

Так была организована система хранения запасных и комплектующих частей к ремонтируемым типам реле:

Рисунок 2.1 - Система хранения запасных и комплектующих частей к ремонтируемым типам реле.

Система штрихкодирования в РТУ предназначается для автоматизации функций учета, планирования работ по замене и ремонту, получения форм отчетности по приборам дистанции СЦБ, основными пользователями программы являются сотрудники РТУ, старшие электромеханики на линии, электромеханики бригад комплексной замены, руководство ШЧ и Ш, электромеханики дорожной лаборатории.

Рисунок 2.2 - Внедрение системы учета приборов СЦБ с помощью штрихкодирования

Помимо этого был выявлен ряд серьезных недостатков, остро требующих внедрение системы 5S. Они иллюстрируют тезис о том, что во многих цехах царят беспорядок, грязь и хаос, и что предприятию жизненно необходим инструмент для модернизации и улучшения облика, коим является система 5С. Порядок и чистота на рабочем месте, а не «упорядоченный хаос», являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. 

У каждой вещи должно быть свое место, и все вещи должны лежать на своих местах. Каждый инструмент, деталь, оборудование должны быть размещены так, чтобы их было легко найти, и иметь собственное место хранения на складе, когда ими не пользуются. Многие ящики для хранения инструмента устроены так, что для каждой единицы хранения имеется свое собственное гнездо.

Рисунок 2.3 – Хранение инструментов в ящиках столов стендов.

Выявлена необходимость навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими. Следует также промаркировать их для быстрого поиска.

Необходимо регулярно проводить чистку рабочего пространства, включая механизмы и инструменты, а также полы, стены и другие рабочие пространства. Поддержание чистоты гарантирует более удобное и безопасное рабочее место; чистота приведет к визуализации, что уменьшит время поиска; чистота гарантирует более высокое качество работы и продуктов. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

Рисунок 2.4 – Содержание рабочих мест по ремонту приборов.

Недостаточность визуализации ведет к лишним потерям времени на поиски необходимого оборудования на складе. Немаловажным фактором является такое состояние стендов, стеллажей и оборудования на них, чтобы с первого взгляда было понятно, что где расположено, в нормальном или отклоненном состоянии находится система.

Рисунок 2.5 – Содержание склада для хранения готовой продукции.

Исходя из проведенного исследования и анализа потерь, можно прийти к выводу о необходимости внедрения технологий бережливого производства по рационализации и ренконфигурации производственного процесса и реорганизации рабочего места. Основной целью использования системы 5С является повышение эффективности производственного процесса в целом.

2.4 Проект бережливого производства в Хабаровской дистанции СЦБ.

Для реализации проектов бережливого производства в Хабаровской дистанции сигнализации, централизации и блокировки, в соответствии со стандартом по качеству ОАО «РЖД» СТК 1.05.002. «Применение технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств» была создана рабочая группа по внедрению технологий бережливого производства в дистанции в 2014 году.

При предложении внедрения технологии бережливого производства в цехе РТУ СЦБ Хабаровской дистанции СЦБ – 2013году ставились следующие цели и задачи:

• Уменьшение потерь времени на поиск запасных частей в цехе по ремонту приборов за счет внедрения системы 5S.

• Упорядочивание запасных частей на складе за счет внедрения системы 5S.

• Исключение дополнительных затрат, связанных с доставкой приборов из головного РТУ СЦБ станции Хабаровск на линейные станции.

• Исключение вероятности повреждения или нарушения регулировок готового к выдаче прибора при неоднократной погрузке-выгрузке и транспортировке и связанные с этим потери на повторную регулировку.

• Сокращение времени на оборот прибора по его замене.

2.5 Карта потока создания ценности

2.5.1 Общие положения

Карта потока ценности — это метод визуализации и анализа потока на всем его протяжении. На многих промышленных производствах трудно увидеть поток от начала и до конца. В своей книге «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Вумек и Джонс определили пять основных этапов перехода к бережливому производству:

• выявление потока ценности;

• понимание ценности;

• создание потока;

• вытягивание;

• совершенствование.

Карты потоков ценности применяют преимущественно на втором и третьем из перечисленных этапов — для понимания ценности и потоков. Без управления работами, добавляющими с помощью потока ценность, крайне сложно, если вообще возможно, предпринять дальнейшие шаги к созданию истинной вытягивающей (работающей только по заказам) системы. Умение выявлять ключевые потоки ценности и анализировать их от начала и до конца играет ведущую роль в совершенствовании любых производственных потоков. Карты потока ценности можно также использовать для демонстрации проблем, запуска каких-то решений и представления информации, нужной для полной реорганизации производства.

Для построения карты потока ценности нужны следующие данные:

• входы;

• время обработки;

• время ожиданий;

• объемы партий;

• время создания добавленной ценности;

• потери.

Идея - создать полную картину прежде, чем приступать к действиям. Первый шаг к созданию карты - построение блок-схемы физического процесса в виде последовательности расположенных горизонтально в середине карты прямоугольников. В шестиугольниках внутри прямоугольников приводится время цикла для каждой операции. Ниже добавляется информация об объемах партий входных материалов и комплектующих, времени наладки оборудования, соотношении времени работы и простоя оборудования в процентах и т.д. Эта информация дает реальное представление о том, что на самом деле происходит в производстве.

Коэффициент добавленной ценности показывает отношение времени добавления ценности к времени операций, не добавляющих ценности. Стоит отметить, что рядовые компании борются за то, чтобы этот коэффициент превысил 5%; мировые лидеры, такие как Toyota, работают на уровне 20%. Надо понимать, что этот коэффициент никогда не бывает большим.

2.5.2 Создание карты потока ценности

Карта создания потока ценности строится на основе фотографии рабочего времени. Так после анализа доставки приборов на станции и перемещения работников линейных бригад (лист 4 графического материала), стало видно, что происходят следующие потери, которых можно избежать:

• необоснованная транспортировка материалов (один и тот же прибор фактически дважды проходит расстояние до места назначения);

• излишние перемещения рабочих;

• возможные дефекты из-за излишней погрузки-выгрузки;

• интеллектуальные потери (мы не реализуем потенциал работников на местах).

С помо­щью инструментов бережливого производства, таких как 5S, визуализа­ция, производственные «ячейки» и ТРМ можно снизить эти потери до минимума, тем самым повысить производительность труда.

Описанный на листе 4 графического материала порядок переме­щения приборов после ремонта и проверки в РТУ начинается с РТУ СЦБ (ШЧ-3), станции Хабаровск-1. Оттуда проверенные приборы перевозятся на станцию Ин, в филиал РТУ СЦБ (ШЧ-3), проследовав мимо станций Ольгохта, Волочаевка-1 и Тунгусский. Оттуда уже, работниками линейных бригад на своем автотранспорте приборы развозятся по линейным пунктам с целью дальнейшей установки. Получается, что мы имеем двойную работу, которой могли бы избегать: одна бригада только доставляет проверенные приборы, линейные бригады же выполняют график технического обслуживания, плановые работы и замену приборов на станциях и перегонах.