ВКР Константинова К. К. (Анализ тенденций мирового фармацевтического рынка и возможные стратегии повышения конкурентоспособности Российских производителей фармацевтической продукции), страница 6

Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние. Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

1) Международные факторы;

2) Политические факторы;

3) Экономические факторы;

4) Социально- демографические;

5) Правовые факторы;

6) Природно- климатические факторы;

7) Научно- технические факторы;

8) Культурные факторы.

Рассмотренные внешние факторы влияют на конкурентоспособность продукции косвенно, так как предприятие не может ими управлять.

Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. Внутренние факторы делятся:

1. Технологические факторы – уровень технологической подготовки производства, качество разработки технологических процессов;

2. Производственные факторы - высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам, высокая производительность труда, необходимая производственная гибкость;

3. Маркетинговые факторы - хорошо подготовленный торговый персонал, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкий ассортимент, привлекательная упаковка, развитая сеть дистрибьюторов и дилеров, эффективный сбыт;

4. Управленческие факторы - высокий профессиональный уровень, нацеленность на качество, умение быстро реагировать на изменения во внешней среде и выводить товар на рынок на стадии НИОКР, наличие управленческого опыта;

5. Экологические факторы – соответствие требованиям экологической безопасности;

6. Информационные факторы – уровень организации информационных потоков на предприятии;

7. Факторы восприятия – степень доверия потребителя к производителю продукции.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой - внешних по отношению к нему факторов /8/.

Важным фактором, который отличает одну компанию от другой в фармацевтической промышленности является стратегическое планирование. Чтобы превзойти конкурентов и развиваться вопреки их усилиям, компания должна понимать природу успеха конкурентов, а также то, почему компании борются друг с другом и как они отвечают на взаимные атаки.

Существует несколько подходов к анализу конкурентоспособности. Один из них — использование «пяти факторов конкуренции» Майкла Портера. Модель Портера позволяет оценить конкурентную среду, в которой предприятие работает, и описывает пять основных конкурентных сил, которые непосредственно влияют на то, насколько успешно предприятие осуществляет свою деятельность. Анализ этих 5 факторов позволяет менеджерам компании правильно расставлять приоритеты, использовать ресурсы, строить планы.

В сущности, конкуренция в отрасли - в то числе фармацевтических препаратов - зависит от пяти основных конкурентных сил: 

1) рыночной силы поставщиков компании;

2) рыночной силы клиентов компании (покупателей);

3) новых участников рынка

4) угрозы со стороны продуктов-заменителей;

5) интенсивности соперничества между конкурирующими компаниями.

Прежде всего, мы должны рассмотреть, кто является поставщиками в фармацевтической промышленности. Они могут быть поставщиками сырья и промежуточной продукции, продукции предприятия-изготовителя; кроме того, зарубежные фармкомпании, которые поставляют готовый продукт на рынок, имеют местных партнеров по совместному маркетингу, которые поставляют продукцию и / или сторонних поставщиков на всей цепочке поставок. Каждая компания будет иметь разных поставщиков в зависимости от того, имеют они рецептурную, безрецептурную или дженерическую направленность.

При анализе бизнес-среды необходимо рассмотреть вопрос о том, сколько полномочий есть у поставщиков, потому что чем больше у них силы, тем больше они могут иметь влияние. Поставщики могут повлиять на фармкомпанию несколькими способами: угрожая повышением цен или угрозой снижения качества товаров и услуг. Обе эти перспективы непривлекательны для бизнеса из-за их влияния на прибыльность. Различные поставщики могут иметь разные уровни воздействия. У некоторых есть огромное влияние на производителей, когда они оказывают значительное влияние на рынке, или, когда компании трудно переключиться на других поставщиков, или, когда они угрожают сдерживать предложение. Любая ситуация может привести к серьезным последствиям.

Поэтому при планировании деятельности на рынке важно знать, какое влияние оказывают поставщики на бизнес, и что можно сделать, чтобы уменьшить объем их полномочий при переговорах.

Далее рассмотрим покупателей на фармрынке. В фармацевтической промышленности покупателями являются пациенты, государственные и частные больницы, аптеки в зависимости от конкретного бизнеса.

Их влияние необходимо учитывать. По-разному покупатели могут влиять на бизнес, добиваясь снижения цен, требуя более высокого качества и лучшего послепродажного обслуживания, угрожая перейти к другим поставщикам, чтобы получить свою продукцию.

Новые участники влияют на динамику конкуренции в фармацевтической отрасли и должны быть приняты во внимание при анализе конкурентоспособности предприятия. Новые участники считают фармрынок привлекательным, они приносят новые возможности и ресурсы, новые идеи, наряду с желанием получить долю на рынке.

Их влияние зависит от существующих барьеров для входа, а также ожидаемой реакции существующих конкурентов. Существует множество препятствий, которые могут быть созданы для предотвращения появления новых участников или замедления их входа на рынок.

В фармацевтической промышленности новому участнику следует учитывать, что другие уже достигли определенных результатов, таких как:

* Экономия на масштабе - производство, НИОКР, маркетинг, продажи;

* Дифференциация каналов дистрибуции;

* Требования к уставному капиталу и финансовым ресурсам;

* Доступ к каналам распределения;

* Нормативная политика: патенты, стандарты;

* Затраты на создание производства - переобучение сотрудников, новое оборудование, техническая помощь.

В фармацевтической промышленности барьеры для входа высоки. Компании имеют значительные производственные возможности, которые трудно воспроизвести; у них есть патенты для защиты своих продуктов, и они неизменно имеют большие маркетинговые затраты, предназначенные для защиты своих брендов.

Так же важным фактором, влияющим на конкурентоспособность фармкомпании являются товары-заменители (дженерики). Они выполняют ту же функцию, что и оригинальный продукт, и являются конкурентной силой, так как они могут переманить покупателей, имея более низкую цену, больше каналов распределения или лучшую рекламу.

Кроме того, не стоит упускать анализ конкурентов, поскольку именно компании-конкуренты и конкуренция среди производителей в целом является двигателем развития фармацевтической промышленности. Продукция фармацевтических компаний пользуется постоянным спросом, поэтому на фармацевтическом рынке наблюдается высокий уровень конкуренции /2/.

Признаками эффективной конкурентоспособность любой крупной компании, работающей любой сфере производства, в том числе и в фармацевтической, являются:

– минимальный уровень производственных издержек;

– качественная фондоотдача -  уровень эффективности использования основных производственных фондов предприятия;

– рентабельность производства продукции;

– высокая производительность труда;

– положительный коэффициент загрузки предприятия;

– рентабельность розничных и оптовых продаж;

– способность к постоянному развитию производственной базы;

– платежеспособность и независимость от кредитов;

– способность к автономному существованию;

– высокий уровень финансовой прибыли.

Многие эксперты считают самыми главными критериями качественной производственной и финансовой конкурентоспособности предприятия стоимость и востребованность товара. Так, например, продукция крупной фармацевтической компании, занимающейся выпуском жизненно важных лекарственных средств, будет пользоваться большей популярностью, нежели товары фармацевтической компании, которая специализируется только на лекарствах от одного заболевания.

Критерии конкурентоспособности могут меняться в зависимости от специфики деятельности предприятия и ситуации, сложившейся на фармацевтическом рынке, поэтому определить четкие признаки высокого рейтинга той или иной компании можно только в условиях динамики ее развития. 

В настоящее время широко используются 4 типа методов, позволяющих выявить положительную или отрицательную динамику показателей конкурентоспособности.

 1. Матричные методы. Основываются на качественной маркетинговой оценке деятельности компании и предлагаемых ею товаров и услуг. В основу таких методов положен скрупулезный анализ способности предприятия конкурировать с другими производителями. Кроме того, обязательно учитывается жизненный цикл продукции, которую выпускает компания.

 2. Методы, основанные на исследовании оценки конкурентоспособности. Использование данных методов подразумевает учет прямо пропорциональной зависимости уровня эффективности деятельности компании и качества ее продукта. Для исследования показателей конкурентоспособности в этом случае используются маркетинговые и квалиметрические (количественные методы оценки качества продукции) программы.

3. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Основной смысл метода – оценка конкурентоспособности предприятия в баллах по специальной шкале. Будущие перспективы компании, оцениваются с учетом его производственных ресурсов и способности находить новые пути решения проблем, связанных с улучшением технологий изготовления товаров.

4. Комплексные методы. Комплексный подход к оценке конкурентоспособности основывается на анализе всех тех инновационных решений, которые используются компанией для продвижения своей продукции на рынке. Данный метод требует привлечения дополнительных инвестиций, поэтому применяется крайне редко.

У каждого из вышеперечисленных методов имеются как достоинства, так и недостатки, поэтому многие организации, дабы избежать возникновения погрешностей, в процессе оценки уровня конкурентоспособности применяют различные методологические комбинации, выстроенные с учетом специфики конкретного фармацевтического предприятия. Такой подход позволяет получать максимально достоверные результаты и выработать правильные пути решения обнаруженных в процессе исследования проблем /31/.

Говоря о конкуренции производителей на фармацевтическом рынке, можно сделать следующие выводы:

1. Фармацевтические компании, которые занимаются разработкой и создание новых лекарственных препаратов играют важную роль, т.к. они находят и развивают новые и более эффективные методы лечения распространённых болезней, с одной стороны. Но для эффективности их деятельности необходима патентная защита и государственная поддержка, чтобы обеспечить отдачу от своих инвестиций в R&D (исследования и разработки).

2. Дженериковые фармацевтические компании являются причиной усиления конкуренции, т.к. они ведут к снижению цен, что является благом для потребителей. Поэтому государство может оказывать содействие фармкомпаниям, специализирующимся на производстве дженериков, используя такие методы как субсидирование деятельности, содействие в получении лицензий и пр.

3. Регулирующие меры, такие как процедуры регистрации и ограничения сбыта могут иметь ограничительное воздействие на конкуренции. Для устранения этих ограничений, антимонопольные органы используют пропагандистские инструменты, призывая к устранению барьеров входа. Сотрудничество между конкурентными ведомствами и другими учреждениями также может обеспечить полезное взаимодействие в отношении эффективной политики в области конкуренции в фармацевтическом секторе.

4. Компании - инноваторы могут принимать разнообразные стратегии для задержания или блокирования входа препаратов - дженериков на рынок. Такие стратегии включают патентные соглашения, влияние на регулирующие органы, деятельность по продления жизненного цикла оригинального препарата /3/.

Компании-участницы фармацевтического рынка конкурируя применяют универсальны конкурентные стратегии, которые применимы к любым товарным рынкам, адаптируют их под собственный бизнес, потребности. Кроме того, факторы, влияющие на конкурентоспособность фармацевтических компаний, тоже являются универсальными, определяются лишь особенностями фармацевтического рынка в целом. Каждая компания, изучая рынок, выявляет для себя наиболее значимые факторы, которые сильнее всего влияют на ее деятельность и на ее конкурентоспособность. Затем она разрабатывает стратегию повышения конкурентоспособности своего бизнеса и своего товара, опираясь на факторы, которые являются более значимыми и на которые она может оказать влияние. При реализации определенной стратегии, компании применяет ряд инструментов, которые позволяет наиболее эффективно, быстро или менее затратно увеличить долю компании на рынке, национальном или зарубежном, и конкурентоспособность ее товаров. Далее мы рассмотрим стратегии и инструменты, которые зарубежные производители фармацевтической продукции применяют для укрепления и улучшения своих позиций на мировом фармацевтическом рынке.

2.2. Анализ стратегий поддержания и повышения конкурентоспособности, применяемых зарубежными фармацевтическими компаниями

Для адаптации к быстро меняющимся условиям на фармацевтическом рынке, компании должны быстро реагировать и применять стратегии для поддержания своей конкурентоспособности и конкурентоспособности своего продукта, которые соответствуют новым условиям как внешней, так и внутренней среды фармпредприятия.

Эти стратегии экспансии и освоения новых рынков являются универсальными, однако компании подбирают максимально подходящую для своих особенностей, финансовых, трудовых, материальных, человеческих ресурсов, так же актуальную при существующих внешних условиях и конъюнктуре рынка. Принято делить эти стратегии, применяемые крупными фармацевтическими компаниями и компаниями, входящими в группу Big Pharma, на стратегии с участием собственного капитала и без (Рисунок 2.1.).