Анализ системы мотивации персонала эксплуатационного депо Уссурийск Корда А.В. (Анализ системы мотивации персонала локомотивного депо. Уссурийск), страница 2

Исследование проблем понятия мотивации возникли очень давно. Предпосылки к исследованию управления трудом можно косвенно рассмотреть около 4000 лет до н. э., возможно первыми управленцами, столкнувшимися с понятием мотивации стали египтяне. Далее проблему управления трудом можно увидеть в истории Китая около 1100 лет до н. э. Научному же изучению причин активности человека положили великие мыслители древности, такие как Гераклит, Сократ, Аристотель и другие философы. За весь период исследования данной проблемы процесс трансформации понятия «мотивация» прошел большие изменения. Наглядно это можно просмотреть в приведенной ниже таблице, которая описывает временные рамки, авторов, основные мысли и труды, связанные с понятием мотивация.

Динамика подходов к мотивации представлена в Приложении 1.

Представленный анализ теорий показывает, что процесс трансформации понятия мотивация проходит большие изменения. Например, в девятнадцатом веке мотивацию рассматривали, как психологический индивидуальный процесс. Начиная с двадцатого века понятие «мотивация» стало тесно связываться с понятием «потребности», так же с двадцатого века мотивация начинает применяться конкретно на предприятии. В наше время существует множество современных теорий мотивации, решающие самые различные проблемы на предприятиях, теории становятся узконаправленными, индивидуальными.

В современной теории и практике менеджмента все большее значение приобретают различные системы мотивации персонала. Эффективное использование трудовых ресурсов предприятия является фундаментом для интенсивного развития и роста. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современному менеджменту порой не дают положительных результатов. Поэтому требуется разработка новых, более совершенных подходов к использованию кадрового потенциала предприятия. Одним из путей совершенствования системы управления персоналом на предприятии является использовании эволюционной системы мотивации.

Теория жизненных циклов предприятия И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших альтернативных параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости) [1, 34]. Кадровая политика предприятия также должна зависеть от этих параметров, а, следовательно, и от стадии жизненного цикла.

В настоящей работе предлагается использовать укрупненные стадии жизненного цикла вместо излишне подробного в данной ситуации анализа.

И. Адизеса. А именно: формирование, рост, зрелость и старение. Цель работы заключалась в том, чтобы выявить основные черты применяемой системы мотивации на каждой конкретной ступени развития предприятия. На каждой стадии имеются свои стратегические задачи, и, важно, чтобы эффективная мотивация персонала была одним из инструментов решения этих задач. Поэтому систему мотивации необходимо постоянно адаптировать к новым условиям и требованиям текущей стадии жизненного цикла предприятия.

Источник: авторский анализ на основе [3]

Рисунок 1 - Стадии жизненного цикла предприятия

 На стадии формирования предприниматель пытается любыми способами претворить идею бизнеса в жизнь. Персонал набирается в основном из ближайших друзей или членов семьи. Даже если привлекаются какие-либо профессионалы, главной чертой на этой стадии является многофункциональность сотрудников. Нет ни отдела по работе с персоналом, ни, естественно, каких-либо отделов мотивации. Главное звено компании — предприниматель. Он — двигатель процесса, главный мотиватор. Его цель — убедить людей заниматься именно этим делом, доказать его важность и необходимость. У предприятия практически нет лишних экономических ресурсов, следовательно, трудно применить какие-либо системы премирования или социальной поддержки. Упор на развитие самомотивации сотрудников, их энтузиазм — главная цель этапа формирования предприятия.

Как только достигается стадия, когда идея действительно начинает работать, уровень продаж растет и преодолевается нехватка денежных средств, предприятие начинает переход к стадии роста. Основатель уже не может справиться со всем один, происходит делегирование властных полномочий, а, следовательно, возникает и перспектива карьерного роста для работников компании. Именно на этом этапе формируются окончательные цели и стратегия предприятия, каждый работник знает, к чему следует стремиться. Будущее развитие компания видит уже не в экстенсивном росте, а в повышении качества деятельности. Возникает необходимость в новых квалифицированных кадрах, которых можно привлекать уже и каким-либо социальным пакетом, введенным за счет свободных денежных ресурсов. На данном этапе жизненного цикла перед предприятием возникает задача решения межличностных конфликтов между старыми и новыми работниками и их продвижением по карьерной лестнице. Решение всех этих вопросов и становится приоритетным для стадии интенсивного роста.

Предприятие постепенно двигается к формализации организационной структуры и всех бизнес-процессов, появляется стабильность, присущая компании на стадии зрелости. Происходит оптимизация всех затрат, предприятие стремиться к максимизации прибыли. В такой ситуации важную роль играет сформированная структура управления человеческими ресурсами на предприятии. На этой стадии наблюдается большая текучесть кадров, поэтому требуется качественный подбор персонала, а также удержание в организации наиболее важных сотрудников. Необходим индивидуальный подход к работникам с формированием эффективной систем мотивации посредством стимулирования со стороны всех имеющихся потребностей. Материальная мотивация на этой стадии должна происходить с помощью организации центров финансовой ответственности для каждой группы работников.

Если руководство компании на данном этапе не вышло на какие-либо перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения. Он характеризуется бюрократизацией всех бизнес-процессов, снижением объемов продаж, жесткой ограниченностью доступных ресурсов. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, а это вызовет отток кадров. В такой ситуации все усилия компании должны быть брошены на сохранение «золотого фонда» предприятия, в который входят в основном топ-менеджеры и уникальные работники, которые еще могут хоть как-то изменить ситуацию. О применении какой-либо структурированной системы мотивации речи уже не идет.

Проблема мотивации персонала как инструмента повышения эффективности его работы может быть исследована только в тесной связи с анализом таких понятий, как «мотив» и «потребность». Их изучением занимаются специалисты в области экономики, психологии, социологии, философии и других наук.

Сама мотивация представляет собой «совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека для достижения определенной цели» [3, с. 167]. «Мотив — это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей» [2, с. 25]. Он превращает внешний побудительный фактор во внутреннее состояние, трансформируемое в конкретное действие или поведение. Именно поэтому, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, менеджер должен четко определить мотивы, наиболее важные для каждого работника.

Для чего требуется тонкое понимание ситуации, постоянный анализ поведения сотрудников и поручение им таких заданий или функций, которые сами по себе будут являться мотивами для эффективной работы. В основе мотивов лежат потребности, поэтому очень важно своевременно выявлять социально-психологические установки работников.

Проблема мотивации всегда была в центре внимания исследователей. Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Так американские ученые А. Маслоу, Ф. Герцберг стали основоположниками содержательной концепции в теории мотивации, базирующейся на изучении потребностей работников.

По мнению А. Маслоу, потребности человека можно определить через наблюдение за его поведением. Он выделил следующие виды потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность в уважении и самовыражении, которые и составили «пирамиду потребностей Маслоу» (рис.2).

Рисунок 2 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Таким образом, менеджеру важно выявлять наиболее значимые потребности сотрудников, чтобы выбирать наиболее эффективные методы мотивации. При этом следует учитывать, что далеко не всегда материальный достаток может являться основным движущим мотивом. Так, например, для работника с высоким уровнем материального достатка мотивом для повышения эффективности его деятельности, может быть предоставление свободного графика работы в качестве бонуса за перевыполнение плана.

Ф. Герцберг разработал двухфакторную теорию мотивации (рис.3). В ней он предложил разграничивать факторы гигиены и мотиваторы.

К факторам гигиены Герцберг отнес отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; выплачиваемое вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Мотиваторы же — нематериальные методы воздействия на работника: предоставление возможности достижения целей, признание заслуг, создание нового рабочего места, обеспечение профессионально-должностного роста и возможностей самореализации. Отсутствие или низкое качество гигиенических факторов приводит к формированию или нарастанию у сотрудников неудовлетворенности трудом, а мотиваторы могут компенсировать или смягчать негативное воздействие гигиенических факторов.

Рисунок 3 - Двухфакторная модель теории мотивации Ф. Герцберг

Руководитель должен использовать имеющиеся методы мотивации и не стимулировать гигиенические факторы, если базовые потребности удовлетворены и, напротив, не использовать мотиваторы, пока сотрудники не вполне удовлетворены гигиеническими факторами.

Достаточно интересной является теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория).

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

а) экзистенциальные (existence);

б) социальные (relatedness);

в) развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.

В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Ряд исследований подтвердил концепцию Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.

Несмотря на представленное многообразие теорий и концепций мотивации, можно сказать, что мотивация персонала не стоит на месте, она продолжает развиваться и совершенствоваться. Так как, прежде всего, изменяется внешняя среда, изменяются экономические отношения и отношения людей к труду. Зная то, что движет человеком к выполнению какой-либо деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему методов управления персоналом, актуальную в современное время.

1. Современные формы мотивации персонала

Мотивация персонала лежит на «перекрестке» как проблем, так и достижений организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей — на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы организации (предприятия) в целом. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда.

Выделяют три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы организации и оплаты труда на своих предприятиях [2, C. 280]. (рисунок 4).