Целью инициативы визуализация планирования ремонтных работ является повышение качества планирования ремонтных работ за счет ежедневной актуализации информации о ходе ремонта, увеличения прозрачности выполнения ремонтных работ и распределения ресурсов.

Для планирования ремонтных работ организуется Штаб оперативного планирования ремонтных работ (ШОПР) с участием ответственных за производство ремонтных работ и ответственных за эксплуатацию ремонтируемого оборудования. В ШОПР устанавливается доски планирования, и вывешиваются графики проведения ремонтов.

Доски планирования ремонтных работ на ежедневном и еженедельном горизонте используются доски планирования работ. На доске планирования фиксируется информация о перечне выполняемых работ, сроках начала и окончания, проценте выполнения и количестве задействованных человеко-часов. (Рисунок 5)

Рисунок 5Пример оформления доски планирования

Доска планирования оформляется начальником ремонтной службы. При оформлении доски планирования совместно с ответственным за эксплуатацию оборудования определяются сроки начала и окончания работ. При распределении ресурса, необходимого для выполнения работ на доску планирования заносится количество человек и количество часов в день, необходимых для выполнения данной работы. Ежедневно определяется процент выполнения работы, и, при необходимости переноса работ, стрелкой указывается перенос работ и определяется дата возобновления работы.

Для отслеживания ремонтных работ, выполняемых подрядными организациями используется сетевые (линейные) графики. Графики должны быть детализированы по каждой операции, должна быть указана последовательность выполнения работ и выделены работы, находящиеся на критическом пути. На работы, находящиеся на критическом пути разрабатывается отдельный график с более глубокой детализацией.

Ежедневно на графиках отображается статус выполнения работ, зеленым отмечаются работы, выполнение которых идет в срок, красным – работы, выполнение которых идет с отставанием от запланированных сроков. (Рисунок 6)

Рисунок 6Пример визуализации сетевых (линейных) графиков

При проведении ШОПР контролируются сроки, проводится обсуждение и разрабатываются решения возникающих проблем.

Для повышения качества ремонтных работ разрабатываются «технологические карты приемки качества ремонтных работ и отремонтированного оборудования».

Сбор и внедрение идей

Система сбора идей и рацпредложений – одно из основных направлений, на котором базируется внедрение системы бережливого производства.

Способы получения идей:

• технические семинары по генерации идей – это семинары, на которых собираются специалисты по узкой тематике и решают поставленный перед ними вопрос. Делается это обычно в формате мозгового штурма.

Метод мозгового штурма (brainstorming) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания;

• группы по генерации идей (смешанные группы). Способ проведения такого семинара точно такой же, как описан выше. Единственное отличие в составе участников. Если в узкой фокус-группе по решению технических проблем в основном присутствуют высоковалифицированные специалисты этого направления, то в смешанных группах таких профессионалов «разбавляют» специалистами из других цехов и отделов, а иногда и подрядных организаций. Это позволяет заставлять объяснять профессионалов казалось бы очевидные вещи, в которых нередко можно найти предпосылки для скрытых потерь. Кроме того, смешанные группы хорошо подходят не только для получения идей, но и налаживания кросс-функциональных связей между цехами и отделами. Ведущий часто использует метод «5 почему», что позволяет найти первопричину возникаемой проблемы, либо убедиться в правильности высказываемой членами семинара логики своих действий;

• малые идеи улучшений на рабочем месте – элемент системы, в ходе которой рождаются и реализуются улучшения рабочих мест сотрудников.

На еженедельной основе начальников цехов собирает директор или главный инженер структурных подразделений. Он проверяет статус (количество внедренных идей за эту неделю). Начальники цехов работают с начальниками смен (во время обходов цеха – с персоналом). В итоге начальник смены ставит задачу сменному персоналу – внедрить 2-3 идеи улучшений за месяц. Малая идея улучшений рабочего места – это та идея, которая не требует инвестиций, реализуется силами персонала и направлена на повышения удобства работы.

Для сбора идей необходимо разработать и разместить в доступных для всего персонала местах специализированные ящики. В специально установленные ящики могут попадать самые разные идеи. Владелец системы периодически проверяет ящики и вносит идеи в базу.

• обмен идеями между структурными подразделениями. С развитием «Бережливого производства» на предприятии начнут появляться базы идей, которыми можно делиться с коллегами с других подразделений в качестве обмена опытом (Таблица 8).

• База идей:

• База идей представляет собой электронную таблицу, в которой имеется сортировка по типам идей (Рисунок 7):

• Каждая идея в базе проходит оценку. Если ее важность и легкость внедрения соответствуют ожиданиям – назначается ответственный за ее внедрение.

Таблица 8Типы идей

Тип идеи	В чем это заключается	Пример идеи
Организационная	Это такая идея, для реализации которой необходимо либо принять решение, либо наладить какой-либо новый процесс, либо улучшить существующий.	Организовать закупку задвижек другого производителя (более высокого качества).
Техническая	Эта такая идея, реализация которой затрагивает технические аспекты работы предприятия. Реализация этой идеи обычно требует инвестиций.	Перевести сетевой насос на торцевые уплотнения.
РГ	Это те идеи, которые реализует рабочая группа внутри среды своего обитания.	Навести порядок в комнате, повесить доски планирования рабочей группы, развесить плакаты, купить чайник, и.т.д.
Малые улучшения рабочего места	Идеи, которые делает сменный и дневной персонал своими руками, улучшая свое рабочее место.	Сортировать документацию, обозначить места хранения инструментов, систематизировать хранение заготовок в слесарной мастерской, и.т.д.
Бытовые условия	Идеи, направленные на улучшения бытовых условий	Ремонт душевых, оборудование раздевалок, покупка микроволновых печей, чайников.

Рисунок 7Описание базы данных идей

В настоящий момент определен узел на Корпоративном портале (узел «Бережливое Производство»), где будут размещаться базы идей всех подразделений.

После внедрения принципов бережливого производства в Дальневосточном филиале АО «ВРК-1» необходимо осуществлять постоянное совершенствование и поддержку преобразований (Кайдзен).

1. Этап поддержки

Для дальнейшего поддержания функционирования системы бережливого производства должна быть внедрена система постоянного совершенствования. Внедрение системы постоянного совершенствования основано на четырех фазах цикла постоянного совершенствования:

• планирование (разработка мероприятий и целеполагание);

• внедрение;

• проверка результатов;

• внесение изменений.

По окончанию активной фазы внедрения всех инициатив, разработанных в начале проекта, руководство предприятия оценивает целевые показатели проекта.

Если развертывание БП на предприятии признано успешным, проект переходит на следующую фазу, функция постоянного совершенствования возлагается на руководителя и Группу Совершенствования Производства.

Если же целевые показатели не были достигнуты, то необходимо рассмотреть возможности по продолжению активной фазы проекта, и продолжить разработку инициатив.

Внедрение бережливой производственной системы на предприятиях Дальневосточного филиала АО «ВРК-1» является приоритетной задачей - основой построения современной производственной системы предприятия.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Одним из критериев оценки предприятия сегодня стало внедрение бережливого производства. Это лучшая рекомендация для представления услуг партнерам и заказчикам, особенно зарубежным. Если фирма занимается БП, значит, во главе своей деятельности она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников. Причем выигрывают от этого все.

В ходе проекта очень часто трудно посчитать прямой эффект. Например, какой экономический эффект мы получаем от того, что ведется подробный анализ первопричин дефектов? Посчитать этот эффект очень затруднительно. Но никто не отрицает его наличие, причем в масштабах компании сумма действительно впечатляющая. Чтобы быть максимально объективными, не будем показывать косвенные финансовые результаты. Качественный результат тоже выносим за скобки. Покажем именно то, что можно посчитать.

В ходе внедрения системы «бережливого производства» по итогам 2015 года в Дальневосточном филиале АО «ВРК-1» можно достичь два основных измеримых показателя:

• сокращение запасов;

• сокращение перепростоя основного оборудования в ремонтах.

Промежуточные результаты внедрения системы «бережливого производства»:

• в 2015 г. экономия от сокращения запасов составит30%;

• перепростой основного оборудования в ремонтах снизился до 2,7% от установленного срока, тогда как до внедрения проекта величина перепростоя достигала 80%.

К концу 2016 года в Дальневосточном филиале АО «ВРК-1» ожидается:

• увеличение производительности на 20%;

• улучшение качества на 30%;

• сокращение производственных площадей 20%;

• сокращение длительности капитальных и средних ремонтов на общую сумму 50 миллионов рублей.

Определение величины скрытых потерь.

В данном разделе выпускной квалификационной работы покажем расчет эффективности на примере устранения таких скрытых потерь как лишние запасы и ожидание.

1. Потери из-за лишних запасов. Под излишними запасами имеется в виду сырье, незавершенное производство или конечный продукт, не несущие добавленной стоимости. Запчасти хранятся на складе так долго, что они выходят из строя. Другой вариант – избыток одних запчастей и недостаток других, наиболее необходимых (датчики, арматура, вентили, трубы). Излишние запасы влекут рост операционных расходов (перевозка, хранение, риск устаревания), а также повышают риски простоев оборудования и вероятность повторных ремонтов и дефектов.

Потери из-за лишних запасов (Pзап) определяются по формуле:

(6)

где:

r– вид запаса; R – количество видов запасов;

Kвr- кол-во дней хранения r-го вида запаса;