Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент, страница 6

С

Карта стратегических групп — инструмент, позволяющий отобра­зить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

ледующий шаг в ходе иссле­дования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компа­ний. Один из инструментов срав­нения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стра­тегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдель­ности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практиче­ски невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Использование карты стратегических групп для оценки конку­рентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похо­жие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использо­вать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и приня­тия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характери­стиками являются: уровень цены/качества (высокий, сред­ний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень верти­кальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассор­тиментный набор продукции (широкий, узкий), использова­ние каналов распределения (один, несколько, все) и набор предлагаемых сервисных усЛуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче­ское пространство, в одну стратегическую группу.

• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической груп­пы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Используя приведенный алгоритм, можно составить двух­мерную карту стратегических групп. Такая карта приведена в иллюстрации 3.1. В качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Иллюстрация 3.1

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ В ЮВЕЛИРНОМ БИЗНЕСЕ (РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ)

I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV Полный ассортимент массового спроса.

1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. Cariyle & Со Gordon's)

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: torch's, Kay's, Busch's.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman-Marcus Nordstrom's Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты (собранные под единой крышей магазины, реализующие товары по низким ценам)

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегиче­ских групп в общем стратегическом пространстве отрасли, сле­дует выполнить ряд рекомендаций.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции ис­пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противополож­ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа кана­лов распределения.

Во-вторых, переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

В

Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их пози­ция на рынке.

-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации.

В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.

В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необ­ходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется эксперимен­тировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конку­рентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приво­дят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целе­вое направление движения, что поможет составить представле­ние о развитии конкурентной борьбы.

Второе, что можно определить в процессе анализа стратеги­ческих групп, это связаны ли различия в потенциальной при­быльности отдельных стратегических групп с сильной или сла­бой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегиче­ские группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящи­ми в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы явля­ются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, a Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.

Вопрос 5

Каков следующий наиболее вероятный

стратегический шаг конкурентов?

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов пред­ставляется безусловно необходимым. Если компания не обраща­ет внимания на действия своих кон­курентов, она вступает в конкурент­ную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие ш

Успешно работающий разра­ботчик стратегии прилагает огромные усилия для изу­чения конкурентов, чтобы понять их стратегии, оценить действия, выявить и взве­сить их силу и слабость и попытаться предугадать их дальнейшие шаги.

аги. Как и в шах­матах, знание следующего хода про­тивника — бесценно. Стратегия кон­курентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необхо­димо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конку­рентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Определение стратегии конкурентов

Самое общее представле­ние об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к веде­нию конкурентной борьбы. В табл. 3.3 приведена простая в использовании схема, предназначенная для классификации целей и стратегии конкурентов. Для определения намерений конкурентов обычно бывает достаточно использовать данную схему наряду с картой стратегических групп.

Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло­жение

в отрасли в будущем

То, какие фирмы являются основными действующими лицами в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обя­зательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некото­рые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Более мелкие компании могут успешно вести наступле­ние против больших по размерам, но уязвимых конкурентов.

Иногда фирмы, долгое время сохранявшие лидирующее по­ложение на рынке, быстро его теряют; другим фирмам вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжи­тельный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно окажутся таковыми завтра.

При решении вопроса о том, благоприятную или неблаго­приятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенци­альных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компа­нии при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конку­рентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания ста­нет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специа­листам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем.

Таблица 3.3

Классификация целей и стратегий конкурентов

Масштаб конкуренции	Стратегические намерения	Цели по достижению доли на рынке	Конкурентная пози­ция/ситуация	Тип стратегии	Конкурентные стратегии
• Местная • Региональная • Национальная •Меж- национальная • Мировая	•Быть доминирующим лидером • Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций • Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка) • Переместиться в десятку лидеров • Переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх • Одержать победу в борьбе над определенным конкурентом (причем необязательно лидером) • Удержать позиции • Просто выжить	• Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста • Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов) • Экспансия за счет приобретения других фирм • Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли) • Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли (упор делается на прибыльность, а не на объем реализации)	• Становится сильнее; изменяется • Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию • Компания "застряла в середине колоды" • Компания пытается изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию) • Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками; теряет почву под ногами • Компания меняет свою позицию на рынке таким образом, чтобы иметь возможность обеспечить свою за- щиту	• В основном наступательная • В основном оборонительная • Комбинация стратегий наступления и обороны • Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска • Консервативная стратегия следования за кем-то	• Лидерство по издержкам • Фокусирование на рыночной нише: потребители с высокими доходами, потребители с низкими доходами, покупатели с особыми потребностями, ниша, определенная по другим критериям • Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания, ширины параметрического ряда, имиджа и репутации дополнительных выгод для потребителя, других характеристик

Так как стратегия фокусирования может быть нацелена на различные рыночные ниши и стратегия дифференциации использует различные черты товара, то самым лучшим для аналитика будет уточнить, какой вид фокусирования или дифференциации данная фирма осуществляет. Все компании, использующие фокусирование, не работают на одном сегменте, так же как и применяющие дифференциацию компании делают это по-разному.

Параметрический ряд (product line) образуют отдельные группы товаров, объединенных по функциональным особенностям, уровню качества и цены, предназначенных для строго определенных категорий покупателей и для реализации через определенные каналы сбыта. — Примеч. научн. ред.