Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд

Стратегический менеджмент

Искусство разработки и реализации стратегии

М. «Юнити», 1998

ГЛАВА 3

АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ

И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ

Анализ — это исходный пункт

для разработки стратегии.

Кенихи Омаэ

Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми.

Кеннет Р. Эндрюс

Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчиво­стью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследо­вания. В противном случае разработанная стратегия может ока­заться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компа­нии и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней. В следующей главе описываются приемы анализа положения в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании пред­полагает изучение ее микросреды.

Рис. 3.1 иллюстрирует необходимость стратегического мыш­ления для руководителей при проведении диагностики компа­нии. Необходимо обратить внимание на логический переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтер­натив при выборе стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ Ключевые вопросы Каковы основные экономические показатели,характеризующие отрасль? Каков уровень конкуренции и какое влияние оказывает каждая из конкурентных сил? Что вызывает изменение в отрасли? Какие компании имеют наиболее сильные /слабые конкурентные позиции? Кто и какие стратегические шаги предпримет скорее всего в ближайшем будущем? Какие ключевые факторы определяют успех в конкурентной борьбе? 7. Является ли данная отрасль привлекательной с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
			КАКОВЫ В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИИ? • Вынуждена ли она улучшать существующую стратегию или у нее есть возможность изменить стратегию коренным образом?		КАКОВА НАИЛУЧШАЯ СТРАТЕГИЯ? Ключевые критерии Полностью ли соответствует ситуации в компании? Помогает ли создать конкурентные преимущества? Направлена ли на улучшение развития компании?
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ВНУТРИ КОМПАНИИ Ключевые вопросы 1. Хороша ли действующая стратегия? Каковы сильные, слабые стороны компании, возможности и угрозы? Конкурентоспособна ли компания по издержкам? Насколько сильна конкурентная позиция компании? Какие стратегические проблемы должны быть изучены?

Рис 3.1. Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору

Менеджеры должны иметь четкое представление о микро- и мак­росреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратеги­ческие перспективы, сформули­ровать цели и задачи, вырабо­тать стратегию развития пред­приятия, направленную на уси­ление его позиций. Без такого понимания ситуации менеджеры рискуют принять стратегический план развития, не соответст­вующий существующим условиям, не обеспечивающий компа­нии создание конкурентных преимуществ и не способный дать толчок развитию компании.

Менеджеры, предлагающие выбор направления развития компании или разработки стратегии без предвари­тельного анализа текущего состоя­ния компании (какие внешние усло­вия существуют и каковы внутренние возможности), плохо подготовлены к решению этой задачи.

Методы анализа общей ситуации в отрасли

и конкуренции в ней

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характери­стикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко­дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли мо­жет быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лиди­рующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлека­тельной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно ме­няются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет вырабо­тать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрас­ли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характери­зующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурент­ные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения пер­спектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понима­ния среды, в которой действует фирма, и создают базу для раз­работки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Вопрос 1

Каковы основные экономические показатели,
характеризующие отрасль?

Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базо­вым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и кон­куренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик. Как рабочее определение мы используем термин "отрасль" для того, чтобы обозначить группу фирм, чья продук­ция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандартны:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональ­ном национальном или мировом масштабе);

• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, ко­нец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

• число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доми­нирует небольшое число крупных фирм;

• количество покупателей и их финансовые возможности;

• идет ли интеграция "вперед" или "назад"

• направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

• являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко­дифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низ­кого уровня издержек производства;

• имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вид, что­бы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как ку­мулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

В табл. 3.1 приведены в качестве примера экономические показатели, характеризующие отрасль по производству серной кислоты.

Э

Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать.

Основное понятие. Когда сильное влияние кривой «обучение/опыт» приводит к постоянному снижению себестоимо­сти единицы продукции при увеличе­нии объемов производства, стратегия максимального увеличения производ­ства может создать конкурентное пре­имущество для компании и сделать ее лидером по издержкам в отрасли

кономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий "груз" высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основ­ных средств, таким образом получая больший доход на доллар основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увели­чения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле (один самолет совершает в сутки больше полетов) и снижают цены на билеты для того, чтобы запол­нить места в салонах, которые иначе остались бы пустыми. В отраслях, где один продукт заме­няет другой, компании вынуж­дены тратить больше времени и средств на НИОКР с тем, чтобы сохранить свое техническое преимущество и внедрять свои продукты раньше конкурентов, т. е. стратегия постоянных инноваций становится предпосылкой для выживания компании на рынке.

В таких отраслях, как производство полупроводников, нали­чие зависимости между обу­чением и опытом приводит к тому, что себестоимость еди­ницы продукции снижается на 20% при удвоении объемов производства. При 20%-ном эффекте от кривой опыта, если первый миллион микросхем стоил по 1 долл. за штуку, то второй миллион будет стоить только 0,80 долл. (80% от 1 доллара), четвертый миллион — 0,64 долл. (80% от 80 центов) и так далее. Когда кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой вне­дрившая новый продукт и использующая стратегию захвата крупной доли рынка, получает конкурентное преимущество от снижения издержек производства. Чем больше эффект от кри­вой опыта, тем больше конкурентное преимущество компании с более высокими кумулятивными объемами производства, как показано на рис. 3.2.

Табл. 3.2 представляет собой еще один пример того, как ос­новные экономические характеристики влияют на процесс раз­работки стратегии.

Таблица 3.1.

Пример набора основных экономических показателей, характеризующих
отрасль по производству серной кислоты

Размеры рынка	годовые доходы—400—500 млн долл.; валовой объем—4 млн тонн.
Темпы роста размеров рынка	2—3 % в год.
Стадия жизненного цикла	зрелость.
Число компаний в отрасли	около 30 компаний со 110 предприятиями и валовой мощностью 4,5 млн. тонн.
Доли компаний на рынке	от 3 до 21 %.
Потребители	около 2000, большинство — химические фирмы.
Степень вертикальной интеграции	смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интег­рированы «назад» (с поставщиками сырья) и также «вперед» (родственные компании покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только обработкой.
Легкость выхода на рынок и ухода с рынка	умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительст­ва завода минимально возможного размера (10 млн долл.), и необходимость искать потребителей в радиусе 250 миль от завода.
Технологии/инновации	производственная технология однородна и изменяется мед­ленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции — 1-2 новых химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства.
Характеристики продукции	высокая степень стандартизации, марки разных произво­дителей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними.
Экономия на масштабах производства	умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортиров­ке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья.
Кривая опыта	не является ключевым фактором в данной отрасли.
Загруженность производственных мощностей	90—100% от максимальной; при загру­женности ниже 90% предельные издержки намного выше.
Прибыльность отрасли	примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса.

Таблица 3.2.