в Зависимости от длительности планового периода:

перспективное;

среднесрочное;

текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана. Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

2, Формы планирования в зависимости от содержания плановых решений.

• стратегическое;

• тактическое;

• оперативно-календарное.

Суть стратегического планирования — в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию К изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, ни каких рынках лучше действовать, какую продукцию 'выпускать и т.д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов в которых конкретизируются стратегия развития предприятия методы и фирмы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др. Существует три основных вида планов:

• планы-цели;

• планы для повторяющихся действий;

• планы для неповторяющихся действий.

Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных способов достижения целей и необходимых для этого ресурсов. Планы-цели используются в случаях, когда велика неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях» например календарный план выпуска продукции, график движения транспорта.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут существовать, например, в виде программ реструктуризации предприятия, бюджета распределения ресурсов для проведения опытно-конструкторских работ и т. п.

По срокам выполнения планы классифицируются на долго-срочные, относящиеся в основном к категориям планов-целей; среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ, и краткосрочные, имеющие форму бюджетов, графиков и т. п. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности различают планы НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план. В зависимости от организационной структуры предприятия — планы цехов, отделов и служб, филиалов и других подразделений предприятия.

2.2 Организация плановой службы на предприятии

Руководство работой по экономическому Планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

• разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

• организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

• составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

• разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;

• согласование планов всех подразделений предприятия;

• контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы):

технико-экономического планирования, себестоимости, цен;

экономического анализа;

учета и статистики, нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.

Так, производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает, сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора.

2.3 Система плановых заданий

Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель — обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурным подразделениям,

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия,

Годовой план предприятия — это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономи-ческого развития предприятия и всех его подразделений.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода планово-экономический отдел доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом его выполнения.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

1. Производство продукции.

1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.

1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.

2. Ресурсное обеспечение.

2.1. Основные фонды (обновление и использование).

2.2. Оборотные фонды (нормативная потребность и использование).

2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).

2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование).

3. Оценочные показатели.

3.1. Себестоимость продукции.

3.2. Производительность труда.

3.3. Процент реализованной продукции.

3.4. Прибыль, рентабельность. 4. Финансовые обязательства..

4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.

4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.

5. Социальное развитие.

5.1. Развитие непроизводственной сферы.

5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.

5.3. Подготовка и переподготовка кадров.

6. Природоохранные мероприятия.

6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).

6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды. Планирование разделов годового плана предприятия. Ведущим

разделом годового плана предприятия является производственная программа, или план производства и реализации продукции.

Разработка производственной программы. Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении; план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Для планировании производства в натуральном выражении используются такие единицы измерений, как штуки, изделия, тонны, квадратные, погонные и кубические метры.

Планирование производства продукции в натуральном выражении дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями предприятия, потребностью в ресурсах, необходимых для их производства. Однако натуральные измерители не позволяют определить общий объем и структуру производства на многопрофильных диверсифицированных предприятиях, рассчитать издержки, доход и прибыль предприятия от реализации продукции. Это требует разработки плана производства продукции в стоимостном выражении.

План производства продукции в стоимостном выражении содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией. Ее объем исчисляется как стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потребителями продукции или через собственную сбытовую сеть.

3. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

• Стратегический бизнес-план;

• План производства (план продаж и операций);

• Главный календарный план производства;

• План потребности в ресурсах;

• Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

• Цель плана;

• Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

• Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;

• Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда?