Тема 3 (Лекции по маркетингу), страница 2

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т. п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?» Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Матрица GE.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи (см. конкретную ситуацию в конце данного раздела), используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам;

обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

- выбор целевого рынка;

- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

- обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;

- надежность изделий в эксплуатации;

- владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

-выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением “узнаваемости” её на рынке.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

- концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических Потребителей;

- создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U –форму.

Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”,  даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

В зависимости от того, какие характерные черты доминируют в общем рисунке намеченной стратегии учреждения (выживание, захват лидерства на рынке, оборона позиции и др.), определяются конкретные значения целей в обусловленных единицах, а эксперты присваивают им ранги значимости, как и ранги сложности использования возможностей учреждения, с учетом состояния окружающей маркетинговой среды.

Определенные экспертами ранги в виде коэффициентов заносятся в две специальные таблицы, одна из которых содержит прогнозные оценки результатов реализации различных вариантов стратегии (табл. 1), а другая - прогнозные оценки величины потребных усилий для их реализации (табл. 2).

Рассмотрим пример оценки альтернативных вариантов стратегии маркетинга на предприятии.

ТАБЛИЦА 1 ПРОГНОЗНЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК

РЕЗУЛЬТАТОВ РЕАЛИЗАЦИИ ДВУХ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ

============================================================

¦ ¦ ¦ ¦Альтернатива-1 ¦ Альтернатива-2 ¦

¦ ¦ Цели ¦Коэф-т¦---------------+----------------¦

¦N N¦ учреждения ¦весо- ¦ Перви-¦Уточне-¦ Перви-¦Уточне-¦

¦п/п¦ ¦мости ¦ чная ¦ нная ¦ чная ¦ нная ¦

¦ ¦ ¦ ¦ оценка¦оценка ¦ оценка¦оценка ¦

¦===+==============+======+=======+=======+========+=======¦

¦ 1 ¦ Объем услуг ¦ 8 ¦ 8 ¦ 64 ¦ 5 ¦ 40 ¦

¦ ¦ (натуральный)¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ 2 ¦ Объем продаж ¦ 10 ¦ 8 ¦ 80 ¦ 6 ¦ 60 ¦

¦ ¦ (в рублях) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ 3 ¦ Рыночная доля¦ 7 ¦ 8 ¦ 56 ¦ 6 ¦ 42 ¦

¦ ¦ (процент) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ 4 ¦ Распределение¦ 10 ¦ 8 ¦ 80 ¦ 6 ¦ 60 ¦

¦ ¦ по сегментам¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ (процент) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦===¦==============¦======+=======¦=======+========¦=======¦

¦ Суммарная оценка ¦ 280 ¦ 202 ¦

==========================¦===============¦================-

ТАБЛИЦА 2 ПРОГНОЗНЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК

ВЕЛИЧИНЫ УСИЛИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ДВУХ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ

СТРАТЕГИИ

============================================================

¦ ¦ ¦Коэф-т ¦Альтернатива-1 ¦ Альтернатива-2 ¦

¦ ¦ Возможности ¦сложно-¦---------------+----------------¦

¦ ¦ учреждения, ¦ сти ¦ Перви-¦Уточне-¦ Перви- ¦Уточне-¦

¦ ¦условия среды¦исполь-¦ чная ¦ нная ¦ чная ¦ нная ¦

¦ ¦ ¦зования¦ оценка¦оценка ¦ оценка ¦оценка ¦

¦===+=============+=======+=======+=======+========+=======¦

¦ 1 ¦Финансирова- ¦ 9 ¦ 9 ¦ 81 ¦ 7 ¦ 63 ¦

¦ ¦ ние ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ 2 ¦Организация ¦ 6 ¦ 6 ¦ 36 ¦ 8 ¦ 48 ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ 3 ¦Длительность ¦ 9 ¦ 5 ¦ 45 ¦ 5 ¦ 45 ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ 4 ¦Сопротивление¦ 10 ¦ 9 ¦ 90 ¦ 6 ¦ 60 ¦

¦ ¦ рынка ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦===¦=============¦=======+=======¦=======+========¦=======¦

¦ Суммарная оценка ¦ 252 ¦ 216 ¦

==========================¦===============¦================-

По каждому из альтернативных вариантов стратегии в этих таблицах имеется по два столбца. Один из них фиксирует первичную экспертную оценку, а второй - ее уточненное значение, включающее в качестве сомножителя коэффициенты весомости соответствующей цели или сложности использования определенного ресурса. Частное от деления суммы уточненных оценок результативности на сумму уточненных оценок сложности реализации и будет представлять собой искомое значение экспертной эффективности каждой альтернативы стратегии.

Интегральная оценка экспертной эффективности (Кээ) каждого варианта маркетинговой стратегии также может быть определена по следующей формуле:

Рит Квi * Оэi

Кээ = ----- = ---------- , где

Уит Кслj * Оуj

• Рит - суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;

• Уит - суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности реализации этого варианта;

• Квi - коэффициент весомости каждой из "i" целей;

• Оэi - оценка результативности (первичная) данного варианта стратегии по "i"-той цели;

• Кслj - коэффициент сложности использования каждого из "j" типов ресурсов, преодоления возможных сопротивлений;

• Оуj - оценка потребной величины усилия (первичная) по "j"-тому ресурсу для данного варианта стратегии.

Итоговые величины экспертных оценок эффективности сравниваемых альтернативных вариантов стратегии составляют:

• для первой альтернативы Кээ' = 280:252 = 1,11;

• для второй альтернативы Кээ'' = 202:216 = 0,94.

Ранги, присвоенные экспертами различным целям учреждения, свидетельствуют, что перспективы своего функционирования на рынке данное учреждение связывает преимущественно с ростом объемов продаж (в денежном выражении) и с совершенствованием их распределения, улучшением представленности своих услуг в различных сегментах. Более низкий ранг цели увеличения объема услуг в натуральном выражении вполне может быть связан с неустойчивой финансовой ситуацией, в частности, с ростом цен. Значительно увеличивать объем оказываемых услуг учреждение вряд ли планирует; об этом же свидетельствует невысокий ранг такой цели, как величина рыночной доли. Вероятно, учреждение не стремится в рыночные лидеры, но предполагает наращивать цены на свои услуги. В то же время недостаточная платежеспособность клиентов в традиционных для учреждения сегментах рынка заставляет учреждение делать ставку на улучшение распределения своих ОУ.

Первая из рассмотренных альтернатив весьма равномерно приближает нашу организацию ко всем намеченным целям; эксперты одинаково высоко (в сравнении со второй альтернативой) оценили ее результативность по каждой из целей. Естественно, что и в целом первая стратегия оказалась существенно более результативной и одновременно - более агрессивной. Вместе с тем важно отметить, что эта агрессия направлена не против конкурентов (повышение цен на услуги данного учреждения они воспримут вполне благосклонно), а в большей степени на новые сегменты рынка.

1. Базисные стратегии развития организации.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования ис­пользуются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.