Основы антикризисного управления и расчет показателей рентабельности и рыночной устойчивости

Введение

Банкротство - это один из ключевых элементов рыночной экономики и институт развитой системы гражданского и торгового права; это механизм, дающий возможность избежать ликвидации предприятия и с пользой распорядиться средствами. Процедура несостоятельности смягчает неблагоприятные последствия кризиса для всех заинтересованных лиц - и для руководства предприятия, и для тех, кто вложил в него средства, и для тех, кто на нём работает, сводя эти последствия к минимуму.

Однако в большинстве случаев банкротства предприятия можно избежать. С этой целью используется так называемый «антикризисный» стиль управления, суть которого заключается в своевременной профилактике банкротства, либо, при вхождении предприятия в кризисное состояние, в своевременном, грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса. Проблема выбора «удачной» стратегии антикризисного управления будет, очевидно, одной из актуальнейших для российских предприятий на этапе перехода государства к рыночной экономике; не потеряет остроты эта проблема и в условиях рынка.

Актуальность работы заключается в том, что вызвана необходимость разработки методов и инструментальных средств по формированию рациональных и практически реализуемых стратегий управления ситуацией по максимальному «смягчению» кризиса, «смягчению» его последствий для предприятий, либо выводу предприятий из кризисного состояния и обеспечению их финансовой устойчивости.

Целью данной работы является рассмотреть антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности.

На основе цели поставлены задачи:

• Определить задачи антикризисного управления

• Рассмотреть классификацию и причины организационных кризисов

• Изучить механизмы антикризисного управления

1 Задачи и классификация антикризисного управления

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис ликвидности;

кризис успеха;

кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

2 Причины возникновения кризисов

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные причины не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

3 Виды и методы диагностики несостоятельности организации

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные возможности по увеличению выручки от реализации и уменьшению себестоимости не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается.

Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты аудита достигаются, когда внутренние и внешние аудиторы работают согласованно, что исключает проблему конфликта интересов.

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

• дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

• предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

• нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Методы диагностики несостоятельности организации:

• горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

• вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

• относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

• факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов;

• сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий.

4 Правовые особенности антикризисного управления

 Ориентация на незначительное количество критериев или индексов не всегда оправдана, поэтому компании, занимающиеся аналитическими обзорами, для своих аналитических оценок используют системы критериев.

Комитет по обобщению практики аудирования (Великобритания) рекомендует две группы критических показателей причин для оценки возможности банкротства предприятия.

К первой группе относятся критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения или складывающаяся динамика изменения которых свидетельствует о возможных в будущем значительных финансовых затруднениях, в т.ч. и банкротстве. К ним относятся:

• повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

• превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

• чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

• устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

• хроническая нехватка оборотных средств;

• устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

• неправильная инвестиционная политика;

• превышение размеров заемных средств над лимитами;

• хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами, акционерами;

• высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

• наличие сверхнормативных товаров, а также производственных запасов и товаров, превышающих срок хранения;

• ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

• вынужденное использование новых источников финансовых ресурсов на невыгодных условиях;

• применение в производственном процессе оборудования с истекшими сроками эксплуатации;

• потенциальные потери долгосрочных контрактов;

• неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают оснований рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Однако они указывают, что при определенных обстоятельствах ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

• потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

• вынужденные остановки, нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;

• недостаточная степень диверсификации деятельности;

• излишняя ставка на возможную и прогнозируемую успешность и прибыльность нового проекта;

• участие в судебных процессах с непредсказуемым исходом;

• потеря ключевых контрагентов;

• недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия;

• неэффективные долгосрочные соглашения;

• политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

Критические значения этих критериев должны быть детализированы по отраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления статистических данных.