11 Конфликты в сфере управления (Лекции с презентациями и видео), страница 4

Как показывает практика, относительная автономность подразделений организации, обусловленная спецификой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью, – нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если руководство какого-нибудь подразделения организации превышает свои полномочия и притязает на часть власти руководства организации как целого. И наоборот, если это руководство стремится лишить положенных властных полномочий какое-либо подразделение организации и в любом вопросе навязывать свою волю.

Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных - ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях – внутренних и внешних. Причем, они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация – неотъемлемая часть процесса социального изменения. Дисфункциональное состояние характерно для кризисных ситуаций. Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созданием ситуации, при которой организация вынуждена (или ее вынуждают) заниматься не свойственными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вместо административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами.

Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Этот тип конфликта вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. Непрофессионализм кадров – непосредственное проявление и причина такого конфликта. Сегодня многие руководители забыли крылатое выражение В.И.Ленина: «Кадры – решают все».

Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. В этом случае одной из главных причин конфликта выступают личностные причины. Атмосфера безличности устанавливает границы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

Конфликт, связанный с нарушением норм в организации, который заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любые классификации сотрудников на основе оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъективизм в понимании меры стимулирования труда, как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негативные стимулы и санкции сами по себе свидетельствуют о проявлении конфликта между членами организации – подчиненными и руководителями.

Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антистимулами указанного процесса – один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации «организационного императива». В связи с этим объективным законом функционирования организации является ее внутренняя интеграция, сплочение членов коллектива в единое целое.

Конфликт в сфере целеполагания. Организационная работа внутри управленческого коллектива проводится на основе выработки, принятия и реализации решений руководителя. Поэтому конфликты в организационных отношениях, как правило, проявляются в процессах, связанных непосредственно с управленческими решениями. Можно выделить три главных причины возникновения конфликтных управленческих решений:

низкое качество обоснования управленческих решений (очень часто решения, принимаемые руководителем не обосновываются или обосновываются плохо; часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению, причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается);

выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами (это происходит тогда, когда руководители не понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо реализация этого решения на практике осуществляется именно людьми, а машины только средство в руках человека);

волюнтаризм (он присущ достаточно значительному числу руководителей и проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены, при этом волевой компонент доминирует над информационно-аналитическим; во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, при этом руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним).

Как показывает практика, деятельность по выработке и реализации решений очень специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого внимания и рассмотрения. Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации решений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов. Цель оправдывает средства - вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а может быть даже опасными потерями для организации. Средства должны соответствовать конструктивному рациональному содержанию цели и обеспечить оптимальный результат при минимальных потерях и затратах ресурсов. «Определенная цель - определенные средства» - вариант последовательно продуманного решения. «Определенная цель – неопределенные средства» – вид решения при отсутствии достаточной информации о ситуации и т.д. Результат реализованного решения в основном соответствует его цели – ситуация бесконфликтная. И напротив, конфликт очевиден в случае их несоответствия.

В любой организации организационно-управленческий конфликт, в случае его возникновения, выполняет определенные функции. Обобщенно их можно свести к трем основным функциям: информативной, интегративной и инновационной. (Слайд 15)

Информативная функция. Эта функция имеет две стороны: сигнальную и коммуникативную. Сигнальная сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на неудовлетворительные условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется тем, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. Конфликт в организации влияет на соотношение индивидуальных, групповых и коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. В социальной психологии это явление получило название эффект групповoгo фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы.

Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит трансформация состояния межличностных отношений. Справедливо урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик: сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

Таким образом, конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных ситуаций при принятии и реализации решений в огромной степени зависят от качеств руководителя, ответственного за этот важнейший процесс. Именно руководитель обязан выбрать и реализовать такой проект действий организации, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руководства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех членов коллектива формах.

4. Типология организационно-управленческих

конфликтов и способы их урегулирования

В конфликтологии существует четыре основных типа организационно-управленческого конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. (Слайд 16)

Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что требования руководства не согласуются с личными потребностями или ценностями, а также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта в организациях проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Данный тип конфликта возникает тогда, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если эта личность близко к сердцу принимает интересы организации, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и требованиями соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда коллектив может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами возникают конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Как известно, организация возникает на основе общественного разделения труда и специализации. Поэтому на предприятиях создаются различные горизонтальные структуры. Конфликтологи указывают, что любое предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Причем горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения организации черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены.

Но конфликт между структурными подразделениями организации может возникнуть не только из-за дефицита средств, он также может приобрести позиционный характер. Позиционность – это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Иначе говоря, позиционность есть разделение коллектива, источником которого является осознание противоположностей интересов и целей его членов. Социологи подчеркивают, что позиционность отнюдь не является проявлением независимости индивидов, социальных групп, структурных подразделений. Она имеет место только в ситуации сравнения или конкуренции. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. Позиционный конфликт, по определению А.И.Пригожина, – это вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали.