Информационные технологии Управления, страница 7

Модель бизнеса — представление основных хозяйственных про­цессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить харак­теристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокуп­ности образующими бизнес фирмы, является придание им наименова­ний, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звуча­щий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторя­ющиеся процессы, например:

1. «разработка продукта» — от выработки концепции до созда­ния прототипа;

2. «продажи»— от выявления потенциального клиента до полу­чения заказа;

3. «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществле­ния платежа;

4. «обслуживание» — от получения запроса до разрешения воз­никшей проблемы.

После того как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

1) формируется желаемый образ фирмы в рамках разработки стра­тегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения;

2) создается модель реального или существующего бизнеса фир­мы. Воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых фирма реализует свои цели. Проводятся детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность;

3) разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере­проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для соз­дания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие дей­ствия:

• перепроектируются выбранные хозяйственные процессы — создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из кото­рых состоят бизнес-процессы), определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

• формируются новые функции персонала — перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотива­ции, организуются рабочие команды, разрабатываются программы под­готовки и переподготовки специалистов;

• создаются информационные системы, необходимые для осуще­ствления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная систе­ма бизнеса (необходимый для реинжиниринга уровень информацион­ного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступ­на каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется);

• проводится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе;

4) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практи­ке. При этом важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым таким образом, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

В условиях рыночных отношений производственная и финансовая деятельность организаций сложна и динамична, что и требует применения динамических моделей практически во всех вариантах методик проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Как показывает практика, имитация — наиболее удачный подход, обеспечивающий как точность анализа, так и наглядность различий при сравнении альтернативных решений. Немаловажным является и тот факт, что имитационное моделирование успешно реализуется на персональном компьютере, которым обеспечивается автоматизированное рабочее место менеджера.

Накопление опыта в области компьютерного моделирования бизнес-процессов позволяло выделить четыре группы бизнес - процессов, обладающих определенной спецификой в отношении построения динамических моделей: процессы реализации проектов, процессы производства, процессы распределения и процессы предоставления услуг.

Типичными примерами процессов первой группы — реализация проектов — являются организация производства и администрирование. Важная особенность их моделирования — необходимость проведения серии повторяющихся экспериментов, так как однократный прогон модели обеспечивает только одно наблюдение, а для достижения приемлемой точности результата необходимо достаточно большое множество оценок.

Вторая группа — процессы производства — характеризуется выходом серии либо непрерывным потоком продукции относительно большого объема. Типичные примеры — исполнение контрактов, оплата счетов и т. п. Для адекватного представления этих действий модель должна быть способна отслеживать перемещение отдельных объектов и изменение их атрибутов. Другим важным аспектом моделирования процессов производства является реализация правил обработки очередей и учета простоев.

Процессы распределения — третья группа, которая, как правило, включает грузовые и пассажирские перевозки между узлами транспортной сети. При моделировании процессов этой группы важно описывать атрибуты таких характеристик, как расстояние, объемы перевозок, стоимость. Предпочтительным может быть и представление модели потока объектов транспортных ресурсов.

Процессы предоставления услуг — наиболее распространенная область применения динамических моделей. Такие процессы характерны для организаций, предоставляющих услуги по телефону, сервис-центров (рестораны, агентства, поликлиники, ремонтные мастерские и т. п.) и предприятий розничной торговли. Компьютерное моделирование позволяет анализировать процессы как с точки зрения использования ресурсов, так и в отношении удовлетворения запросов потребителей, выявлять их претензии к системе обслуживания, срокам и качеству выполнения заказов и т. п.

Применительно к организации, как правило, разрабатываются модели и создаются АРМ менеджера трех типов.

1. Главная модель, отражающая динамику развития процессов всех основных видов деятельности, т.е. бизнес-планы исследуемой организации с учетом взаимодействия ее структурных и функциональных элементов.

2. Вспомогательные модели — набор взаимосвязанных компонентных иерархических моделей, описывающих структурные и функциональные элементы организации по исследуемым направлениям.

3. Дополнительная модель, представляющая собой модель рассматриваемой организации во взаимосвязи и взаимодействии с внешним окружением.

Детализация различных типов моделей и дальнейшая разработка на основе исследований системного проекта информационной поддержки бизнес-процессов (как основных видов деятельности) составляют в настоящее время неотъемлемую часть проектирования информационной технологии управления организацией. Поэтому кроме средств динамического моделирования методология проектирования бизнес-процессов и СППР предусматривает возможности применения методов статистической оценки, нечеткой логики, векторной оптимизации, обобщенных показателей оценки качества, а также нейронных сетей и экспертных систем.

Методология компьютерного моделирования бизнес-процессов (системный анализ, предшествующий созданию совокупности взаимосвязанных моделей, проведение модельных экспериментов и исследований результатов моделирования для выработки рекомендаций по выбору рациональных вариантов организационных структур и бизнес-процессов) основывается на методологии создания и функционирования единого информационного пространства ИС и СППР. Под единым информационным пространством понимается совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов. Единое информационное пространство и система поддержки принятия решений (СППР) создают условия менеджерам различных рангов для внедрения одного из последних методов модернизации управленческой деятельности, каким является контроллинг.

Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинг — комплекс методов поиска решений — концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации. Он ориентирует мышление и действия сотрудников на рентабельность и ликвидность предприятия, гармоничное сочетание интересов клиентов и дохода организации, синхронизацию целей предприятия и сотрудников и т. п. Для реализации задач контроллинга в процессе проектирования СППР создается специализированная информационная модель, получившая название контроллер. Это совокупность методов и средств для реализации задач стратегического и оперативного контроля в системе управления, а также решения стратегических и тактических задач по направлениям управленческой деятельности (маркетинг, обеспечение ресурсами, инвестиции и т. п.).

Проектирование контроллинга предусматривает ориентацию менеджмента на обеспечение эффективной деятельности в относительно долговременной перспективе, формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей.

Адекватно целевому управлению проектируется и работа ИС и СППР, позволяющая обеспечить разбиение задач контроллинга на нужные циклы и соблюдать необходимую интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Информационно-технологический инструментарий контроллинга, каким является СППР, позволяет обеспечивать менеджеру постоянное слежение за результатами учетной деятельности, осуществлять информационную поддержку процесса планирования, контроль за реализацией планов, производить в режиме реального временя оценку протекающих процессов, выявлять и устанавливать отклонения, вырабатывать для руководства рекомендации по устранению причин, вызвавших отклонения. Постоянное развитие СППР сделает реальным переход от использования отдельных компонентов контроллинга к внедрению полномасштабной его системы, что в условиях жесткой рыночной конкуренции позволит обеспечить устойчивую работу организации.

планирование инвестиций отчёты показатели внутренняя система контроля принятие решений

финансовое планирование индикаторы внутренняя ревизия ответственность

бюджетирование планирование прибыли

Рисунок 3 - Функции контроллинга

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Установление целей - определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия.

Планирование - превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования SWOT- анализ.

Управленческий учёт - основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учёт принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей.

Организация информационных потоков - сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

Мониторинг - отслеживание процессов протекающих на предприятии в режиме реального времени.

Контроль - фиксирование и оценка свершившихся фактов.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

Портфельный анализ - подход к управлению финансами предприятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности.

Сравнительный анализ - анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

Управление стоимостью компании - создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.