Информационные технологии Управления, страница 6

Как показывает зарубежная практика, работа менеджера в среде автоматизированных информационных технологий, на специально оборудованных необходимыми инструментальными средствами рабочих местах создает ему благоприятные условия для поиска неординарных вариантов перехода от сложившихся годами методов работы к новым, дающим кратно увеличенный экономический эффект. Проектирование такого сложного организационно-технологического комплекса, направленного на координальное улучшение управления бизнесом, получило название «реинжиниринг бизнес-процессов».

Бизнес-процесс реинжиниринг (BPR— Business process reengineering) появился в зарубежной практике в начале 1990-х годов и рассматривался как дальнейшее развитие инжиниринга и, в частности, системно-технического подхода к развитию проектирования бизнес-процессов.

Объектом изучения и проектирования в условиях применения реинжиниринга являются протекающие в организации (коммерческой структуре) бизнес-процессы. Основная задача реинжиниринга — перепроектирование действующей системы управления и создание на базе современной информационной технологии процессов управления бизнесом, благодаря которым должны быть реализованы поставленные цели, получены имеющие ценность для потребителя результаты, а для организации (предприятия, фирмы) достигнут желаемый экономический эффект — коренное улучшение таких показателей деятельности организации, как стоимость, качество продукции и услуг, темпы развития. В частности, реинжиниринг предусматривает замену иерархического, строго функционального принципа управления внутри организации на межфункциональный, который должен обеспечивать повышение качества производимой продукции (предоставляемых услуг) за счет формирования потока работ, переходящих от одного исполнителя к другому либо от одного подразделения к другому. Таким образом создается процессно-ориентированный способ организации менеджмента, который лучше всего отвечает требованиям достижения поставленных перед организацией целей.

Реинжиниринг основывается на системном подходе в изучении потока работ и компьютерном моделировании бизнес-процессов, проходящих во времени. При этом анализируются и уточняются факторы, определяющие управление качеством процессов, формируются фундаментальные цели функционирования организации, выявляются ключевые факторы успеха, которые необходимы и достаточны для достижения целей.

Реинжиниринг бизнес-процессов проектируется и реализуется на информационно-технологической базе интегрированных корпоративных ИС, которые обеспечивают информационную поддержку управлению деловыми процессами на всех уровнях. Создаются телекоммуникационно взаимосвязанные АРМ специалистов, которые реализуют концепцию автоматизации управления сквозными бизнес-процессами. Важным условием эффективного функционирования СППР является создание такой структуры корпоративной ИС, которая будет относительно легко адаптироваться к изменениям потребностей пользователей — менеджеров, руководителей подразделений организации.

Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для револю­ции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-про­цессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Предпосылками к тому стали увеличение масштабов деятельности предприятий, укруп­нение предприятий, глобализация экономики, а также бурный прогресс в области информационных технологий. За это время было разработано множество концепций и теоретических моделей управления предприя­тием. На их основе разрабатываются и внедряются в деятельность предприятия различные информационные системы.

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Пример

Рассмотрим пример из книги Хаммера и Гампи. В начале 1980-х гг., когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения, когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов — таким образом, работа замедлялась.

Один из способов улучшить состояние вещей — помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных; если нет, заказ просто возвращается поставщику.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения — количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее.

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Базовыми понятиями BPR являются бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура:

• Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.

• Бизнес-процесс — это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

• Деловая процедура — это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Бизнес-процессы, происходящие на предприятии, можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др., обеспечивающими реализацию процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах:

• несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

• исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводят к значительному повышению их отдачи);

• шаги процесса выполняются в естественном порядке;

• процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

• работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

• уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

• минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

• единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Появление методики реинжиниринга — это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса, были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса.

Свойства реинжиниринга:

1. отказ от устаревших правил и подходов и начало делового про­цесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложив­шихся хозяйственных догм;

2. пренебрежение действующими системами, структурами и про­цедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно модифицировать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

3. приведение к значительным изменениям показателей деятель­ности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга—один из выс­ших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник —управляющий комитет, состоящий из чле­нов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабо­чих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции реализует лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оператив­ное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он играет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые,— разработка методик и инструментов реинжини­ринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в органи­зации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если на фирме не определены процессы как таковые, в качестве менед­жеров процессов выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участни­ки (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосред­ственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений фирмы и создание интегриро­ванной корпоративной информационной системы управления, функ­ционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объек­тивных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее сниже­ние затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях:

1) «будущий образ фирмы»;

2) «модель бизнеса».

Будущий образ фирмы — упрощенный образ оригинала, отража­ющий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.