176731 (Как построить комплексную систему управления затратами: теоретические основы и практические подходы)

КАК ПОСТРОИТЬ КОМПЛЕКСНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ

Управление затратами представляет собой процесс выявления и оценки различных альтернативных управленческих решений: способов организации производства и сбыта, формирования ассортиментной программы, конструирования и производства новой продукции, ценообразования и т.п. с определением их влияния на степень реализации конечной ключевой цели деятельности предприятия - получения прибыли (или свободного денежного потока). Управление затратами играет важную роль в обеспечении конкурентоспособности продукции и производств. Практически все ведущие компании Европы, США, Японии, Китая и других промышленно развитых стран в обязательном порядке используют те или иные инструменты по управлению затратами. Вкупе с высоким качеством продукции это дает возможность обеспечить конкурентоспособность продукции и, соответственно, наращивать объемы сбыта, в том числе и на рынках СНГ.

В тоже время сами предприниматели из стран СНГ еще не научились качественно и системно управлять затратами. Об этом свидетельствуют авторы российского экономического бестселлера "7 нот менеджмента" пишут: "В числе первоочередных шагов успешных руководителей попытки снижения затрат и себестоимости занимают второе место после маркетинга, но предпринимаются примерно в три раза реже, чем маркетинговые шаги" *.

Не исключением является и Беларусь. Еще в апреле 2002 года Президент республики А. Г. Лукашенко в ежегодном Послании к Парламенту актуализировал вопрос повышения конкурентоспособности отечественной экономики "прежде всего за счет снижения издержек" **. Неоспоримо, что управление затратами снижает издержки и при прочих равных условиях расширяет возможности по развитию бизнеса. Затраты далеко не всегда являются жестко заданным параметром. Зачастую, эффективное управление ими позволяет предприятию изыскать дополнительные источники инвестиционных ресурсов, сделать собственную продукцию более привлекательной для потребителя по ценовому фактору, расширить старые и завоевать новые рынки сбыта, повысить собственную финансовую устойчивость и эффективность бизнеса. И наоборот, неумение и нежелание следовать объективным требованиям рынка, в том числе и по управлению затратами, ведет к потере предприятием своих клиентов, снижению размера прибыли, потере ликвидности и в конце концов к банкротству.

Управлять затратами необходимо для того, чтобы:

• знать где, когда (на каком этапе) и в каких количествах расходуются ресурсы предприятия;

• прогнозировать время и объемы потребностей в дополнительных финансовых ресурсах;

• обеспечить максимально возможный уровень отдачи от имеющихся активов;

• производить конкурентоспособную продукцию за счет более низких издержек, а, следовательно, цен;

• максимизировать и гарантировать прибыль в кратко и долгосрочном периоде.

Таким образом, управление затратами не является самоцелью, но совершенно необходимо для повышения эффективности работы предприятия, его конкурентоспособности и максимизации прибыли без дополнительного увеличения объема продаж. Причем в большинстве случаев увеличения прибыли за счет снижения затрат добиться гораздо легче, нежели за счет наращивания объемов сбыта. Убедимся в этом на практическом примере. В самом деле, средняя рентабельность отдельной отрасли составляет 9%. Снижение совокупных затрат на 4,5% приведет к такому же абсолютному приросту прибыли, как увеличение объемов продаж продукции почти на 50% (при сохранении первоначального уровня рентабельности) (см. рис. 13). Очевидно, что в большинстве случаев сократить затраты на 4,5% легче, чем в полтора раза увеличить объемы сбыта продукции. Рост объемов производства сопряжен, кроме всего прочего, с увеличением потребности в оборотных средствах в то время, как сам объем сбыта зачастую ограничивается возможностями (емкостью) рынка и поведением конкурентов. При этом сокращение затрат во многом зависит исключительно от усилий предприятия и практически не требует привлечения дополнительного финансирования *** …

^{Рис. 13. Оценка эффективности вариантов максимизации прибыли}

Для эффективного снижения издержек необходимо использовать не только известные, разработанные еще десятки лет назад методы, но и современные инструменты стратегического и оперативного управления затратами, которые отечественные предприятия в основной своей массе еще не освоили.

Чтобы системно и комплексно рассмотреть текущую ситуацию по управлению затратами на предприятии, целесообразно выделить в процессе управления затратами отдельные этапы и эффективность всей работы по управлению затратами оценивать по наличию и уровню реализации каждого из этих этапов.

Процесс управления производственно-хозяйственной деятельностью и затратами предприятия для наглядности представим в виде схемы (см. рис. 14). Такое представление процесса управления затратами предприятия соответствует сути контроллинга, как системы рационализации целедостижения, основанной на управлении по отклонениям.

^{Рис. 14. Процесс управления затратами предприятия}

Рассмотрим подробнее особенности реализации каждого этапа управления затратами на белорусских предприятиях.

На первом информационном этапе должны осуществляться сбор и аккумуляция доступной информации, как внешней (через маркетинговые исследования, SWOT-анализ, анкетирование клиентов и покупателей), так и внутренней (по результатам данных оперативного или производственного учета). Важным элементом данного этапа является в нашем случае подробная классификация затрат. Классификация затрат (см. рис. 15) - это важный и необходимый шаг в управлении затратами, однако, обычно это однократная процедура, необходимая руководителям, менеджерам и специалистам предприятия как для лучшего познания объекта управления, так и для более точного определения его (объекта) отдельных характеристик и элементов. В современной экономической литературе подробнейшим образом рассматриваются вопросы классификации затрат, поэтому мы на них детально останавливаться не будем.

Исследование деятельности белорусских промышленных предприятий показало, что видов классификации затрат, регулярно используемых в практике отечественных предприятий, недостаточно для применения современных систем управления затратами.

В обязательном порядке должно осуществляться деление затрат на постоянные и переменные. Причем процесс этот необходимо организовывать непосредственно на местах возникновения затрат, так как одни и те же затраты в зависимости от места возникновения или отчетного периода могут вести себя совершенно по-разному. Например, расходы на электроэнергию в цехах, оборудованных большим количеством станков, будут иметь, безусловно, переменный характер. В то время, как в сборочном цехе или тем более в административном корпусе затраты на электроэнергию будут носить явно выраженный постоянный характер.

Часто приходится слышать со стороны отдельных экономистов предприятий и ученых высказывания: зачем предприятию использовать различные подходы к определению затрат и калькулированию себестоимости, мол, сколько ни пересчитывай разным образом эти самые затраты, меньше их не станет, а денег "в кармане" у собственника не прибавится. Однако сразу хочу возразить против такого рода рассуждений. Рассматривая различные аналитические подходы к управлению затратами на предприятии, мы как бы смотрим на одни и те же затраты под разным углом, подобно тому, как инженер отображает на чертеже деталь в нескольких проекциях. Благодаря использованию различных методов расчета затрат специалисты предприятия смогут лучше понять особенности поведения затрат, а следовательно, получат возможность точно прогнозировать их изменения и выявят наиболее эффективные действия по управлению затратами.

Этап планирования должен осуществляться не только во всех сферах деятельности предприятия, но и охватывать разные временные интервалы:

• на стратегическом уровне финансового менеджмента (планирование на длительные периоды);

• на оперативном уровне финансового управления (средне- и краткосрочное планирование).

С точки зрения управления затратами стратегический уровень предполагает определение максимально допустимых пределов затрат по реализуемым и разрабатываемым изделиям с целью обеспечения их устойчивой конкурентоспособности на рынке. Такого рода планирование должно учитывать поведение конкурентов, изменение покупательной способности населения, а также влияние государственной финансовой политики. Стратегическое определение допустимого уровня затрат является очень важным с финансовой точки зрения, так как позволяет с большей достоверностью планировать величину прибыли предприятия, достаточную для осуществления реализуемых инвестиционных программ и удовлетворения запросов собственников и коллектива предприятия.

^{Рис. 15. Общая классификация затрат предприятия}

Для реализации описанной модели стратегического планирования затрат отечественным производителям необходимо применить принципы таргет-костинга. По каждому виду продукции, особенно нетиповой, следует в прогнозных планах реализации закладывать такую цену, по которой продукт будет востребован рынком. При этом особая роль должна отводиться маркетинговым исследованиям и прогнозированию рынка, так как точное превентивное определение рыночной цены и потенциальных запросов потребителей являются ключевым моментом при использовании методики таргет-костинга. Игнорирование этого принципа чревато потерей конкурентоспособности продукции на внешних и внутренних рынках. Данный тезис подтверждается наличием среди производств Беларуси предприятий в крайне тяжелом финансовом состоянии, на складах которых находится большой запас готовой продукции, невостребованной рынком из-за несоответствующих друг другу высокой цены и невысокого качества. Такая ситуация ведет к убыткам и банкротству.

Обладая информацией о допустимых рынком ценах на продукцию и используя необходимый уровень рентабельности, мы можем получить целевой (максимально допустимый) уровень затрат по предприятию в целом и по отдельным группам и видам изделий. Полученные агрегированные значения затрат на изделие должны транспонироваться на составляющие изделие компоненты. Подробно механизм применения целевого управления затратами мы рассмотрим в параграфе 2.3. А сейчас лишь отметим, что более жесткое планирование затрат в стратегическом разрезе, создание так называемых "напряженных" планов (по допустимым пределам затрат) способно, во-первых, точно зафиксировать "рубежи" обеспечения конкурентоспособности бизнеса (за счет его затратной составляющей) и во-вторых, влечет за собой активизацию инженерно-конструкторской мысли, рационализацию производства, повышение ответственности всех служб предприятия.

В оперативном управлении планирование затрат также играет важную роль: оно должно быть направлено на организацию эффективного ритмичного производства качественной продукции. Для этих целей хорошо зарекомендовавшим себя инструментом является нормирование, которое вкупе с производственным планом позволяет точно определять ожидаемые уровни затрат.

Отечественные предприятия достаточно активно применяют элементы стандарт-костинга - нормативы для оперативного планирования затрат, так как нормативный учет был хорошо разработан и широко распространен еще в эпоху социалистического хозяйства.

В результате применяемых на белорусских предприятиях плановых расчетов затрат и себестоимости продукции устанавливается абсолютная величина, относительный уровень и динамика затрат на производство всей продукции и на единицу каждого вида изделий. Себестоимость продукции в планах и отчетах обследованных промышленных предприятий характеризуется, главным образом, таким показателем как изменение затрат на 1 рубль продукции. Затраты на 1 рубль продукции исчисляются делением полной себестоимости продукции на ее объем в стоимостном выражении.

Обращаю внимание, что использование данного показателя для управления может приводить к ошибочным решениям в связи с определенной условностью распределения косвенных затрат предприятия при калькуляции полной себестоимости, а также невозможностью составления простой и четкой экономико-математической модели поведения затрат и финансовых результатов при колебании загрузки производственных мощностей и изменении объемов выпуска и реализации продукции.