104471 (Показники оцінки ефективності витрат на персонал)

Показники оцінки ефективності витрат на персонал

Вересень 20th, 2000

Метою будь-якої організації є витягання прибули від своєї діяльності. Виконання робіт або надання послуг здійснюються людьми, які наймаються компанією для досягнення її основної мети. Персонал є головним трудовим ресурсом компанії, що створює її інтелектуальний і матеріальний капітал.

В статті розглядаються основні напрями діяльності служб управління персоналом, наводяться приклади можливих показників оцінки ефективності витрат на управління персоналом, а також статистичних показників і їх взаємозв’язку між собою.

Якщо розглядати управління персоналом як процес, що забезпечує діяльність компанії, то можна виділити наступні основні напрями:

Підбір і відбір

Навчання і розвиток

Оцінка діяльності

Стимулювання і мотивація праці персоналу.

Окремо виділяється напрям «кадрового адміністрування», яке включає аспекти ведення кадрового документообігу, розробку і затвердження внутрішніх локальних актів і інших процедур, які передбачені Трудовим кодексом і законодавством про працю.

Розглянемо показники оцінки ефективності перших чотирьох напрямів, оскільки ефективність роботи напряму «кадрове адміністрування» в основному зводиться до швидкості оформлення документації і відсутності штрафних санкцій з боку перевіряючих органів.

Напрям діяльності “підбір і відбір персоналу” можна розглядати як процес залучення кандидатів, відбору і підбору персоналу, адаптації знов прийнятих співробітників. Основними витратами в даному процесі будуть витрати на рекламу про вакансії, витрати на послуги агентств з підбору персоналу, витрати на адаптацію і введення в посаду нових фахівців.

При оцінці ефективності процесу застосовуються показники текучості кадрів, приросту, укомплектованості персоналу, які безпосередньо пов’язані з витратами на забезпечення процесу підбору і відбору персоналу. Динаміка цих показників дозволить компанії зміряти свої доходи і витрати по забезпеченню себе персоналом необхідної кваліфікації.

Розглянемо на прикладі динаміку показників і спробуємо проаналізувати їх.

Протягом звітного періоду в компанії росте показник текучості персоналу. Добре це або погано? «Позитивна» динаміка цього показника незмінно спричинить за собою збільшення витрат на залучення, підбір і адаптацію персоналу. Каскадом збільшаться витрати на оплату праці фахівців з підбору персоналу, бухгалтерії і інших обслуговуючих служб.

Показник приросту чисельності при збільшенні текучості персоналу може і не змінитися, а ось укомплектованість штату може знизитися. В цьому випадку необхідно буде звернути увагу на показники стимулювання і оплати праці.

Або інша ситуація: показники текучості персоналу і витрати на рекламу збільшуються, а ось вартість одного привернутого фахівця спочатку збільшується, а потім зменшується до первинних результатів.

Проаналізувавши отримані результати можна зробити висновок про те, що, швидше за все реклама в даному випадку неефективна, і витрати на неї можна знижувати. Залучення персоналу через внутрішній найм, в даному випадку, дають позитивний ефект, що дозволяє понизити вартість одного привернутого фахівця.

Аналізуючи ці дані з іншого боку, можна зробити висновок про те, що текучість персоналу неухильно росте і за 6 місяців збільшується на 28%, відповідно не працюють системи мотивації і стимулювання праці персоналу.

В даному випадку, компанії можна рекомендувати звернути увагу на розробку комплексної програми по утриманню персоналу, яка міститиме і програми з розвитку компенсацій за працю працівників.

Навчання і розвиток персоналу – процес, що включає таку діяльність, як навчання персоналу різним знанням і навикам, необхідним для виконання робіт з максимальною віддачею. У деяких компаніях для організації навчання персоналу створюються свої учбові центри. Ефект, що отримується від навчання персоналу порахувати складно.

Проте, можна виділити простіші показники, такі як: вартість навчання на одного фахівця компанії, вартість організації навчання.

Оцінка ефективності витрат на навчання персоналу (фрагмент шаблону звіту)

Кількість навчених:

чіл.

Витрати на проведення навчання (без організації)

крб.

Вартість на 1 співробітника ( тільки учбові програми)

% навчених від загального числа тих, що працюють

%

Накопичуючи статистичні дані усередині компанії можна з часом створювати прогнозні дані за витратами на цю статтю, аналізувати отримані дані в розрізі витрат на навчання на одного працівника.

В російській практиці застосовується процедура укладення «учнівських» договорів із співробітниками, що направляються на навчання. Наявність укладених «учнівських» договорів теж можна виділити як критерій для вивчення ефективності витрат. Динаміка показників витрат на навчання персоналу пов’язана з динамікою показників по підбору персоналу, стимулюванню і мотивації.

Наприклад, розробляючи стратегію компанії по набору персоналу, компанія орієнтована на скорочення цих витрат. Тоді компанія порівнює витрати на навчання персоналу внутрішнім учбовим центром і зовнішніми провайдерами.

Доцільне в даній ситуації скласти кошторис витрат на навчання персоналу і зіставити витрати.

Порівняння витрат на організацію навчання персоналу внутрішнім повчальним центром і зовнішнім провайдером (з розрахунку на 1 день).

В даній ситуації компанії вигідніше з економічної точки зору організувати внутрішній повчальний центр. Така ситуація буде вигідна компанії до тих пір, поки вона готуватиме для своїх потреб багато фахівців з однаковою кваліфікацією, наприклад, торгових представників.

Як тільки потреби компанії зміняться, або наступить кризова ситуація, від змісту внутрішнього корпоративного центру краще відмовитися.

Оцінка діяльності персоналу, процес, який дозволяє ефективно оцінювати результати роботи персоналу, формувати кадровий резерв, оптимально розподіляти фонд оплати праці і матеріальної винагороди. Оцінка діяльності персоналу може проводитися із застосуванням такої технології, як центр оцінки.

Розглянемо показники ефективності в тому випадку, якщо центр оцінки застосовується для формування кадрового резерву, висунення і просування персоналу. Вимірювання витрат, в даному випадку, може допомогти компанії зробити висновок про вартість одного фахівця включеного в кадровий резерв.

Наприклад: вартість фахівця, що пройшов процедуру оцінки і зарахованого до кадрового резерву можна розрахувати таким чином:

Ссп = Витрати на проведення ЦО/количество фахівців зарахованих до кадрового резерву.

Зіставивши витрати на проведення процедури оцінки, вартості навчання співробітника, для отримання бракуючих знань і навиків з вартістю пошуку, підбору і адаптації зовнішнього фахівця менеджер компанії може ухвалити правильне управлінське рішення про механізм закриття вакантної посади, орієнтуючись на тимчасові витрати, політику компанії в області просування персоналу і інші внутрішні чинники.

Порівняльний аналіз вартості фахівця, знайденого через агентство по пошуку і підбору персоналу, і витрат на підготовку фахівця, що пройшов процедуру «центр оцінки» (витягання)

В даному випадку, вигідніше готувати фахівців кадрового резерву через процедуру «центр оцінки».

Стимулювання і оплата праці дозволяє компанії ефективно розподіляти ресурси по виплаті заробітної плати і створювати додаткові компенсації і пільги.

Процес може відображати, наприклад, такий показник ефективності, як «виконання запланованого фонду оплати праці», «виконання запланованого фонду компенсацій і пільг», «середньої заробітної плати», «співвідношення постійної і змінної частин заробітної плати».

Неконтрольовані витрати за показниками цього процесу найхворобливіше можуть відбиватися на діяльності компанії, якщо не проводити облік змін витрат по цьому напряму. Наприклад, оцінюючи частку витрат на оплату праці у валовому прибутку компанії можна відстежувати, щоб ці витрати не перевищували економічно виправданого показника 25-30%.

Якщо витрати на оплату праці перевищують заплановані, необхідно звернути увагу на вартість фахівців на зовнішньому ринку. Припустимо, що рівень очікуваного доходу фахівців на зовнішньому ринку вищий, ніж пропонує компанія, можливий відтік з компанії кваліфікованих фахівців, отже збільшаться витрати на пошук, відбір і залучення персоналу, навчання, оцінку.

Можна прогнозувати подальше збільшення фонду оплати праці, якщо компанія привертатиме працівника з аналогічною кваліфікацією замість того, що звільнився. Ситуація може виявитися протилежною, тобто рівень доходів співробітників буде нижчий ринковою, при рівні витрат на оплату праці що не перевищує запланованого. В цьому випадку, компанія переплачуватиме своїм співробітникам.

З одного боку, пропонуючи заробітну плату вище ринковою компанія може розраховувати на зниження такого показника як текучість персоналу і збільшення показника по укомплектованості штату працівників, зниження витрат на пошук, відбір і адаптацію нових фахівців. З іншого боку, зростуть витрати на навчання і оцінку фахівців.

Підводні камені цього процесу – зниження ефективності роботи, отже, зменшення об’ємів виробництва і прибутку компанії.

Окремо можна проаналізувати скорочення витрат на вміст персоналу в кризовій ситуації, в якій зараз опинилися багато компаній. На які з показників варто звернути увагу?

Один з таких показників – показник текучості кадрів. Співробітники, розуміючи всю складність економічної ситуації, починають всіма відомими способами боротися за свої місця.

У випадку, якщо із за проблем з постачанням компанії йдуть фахівці так званих «заробляючих» підрозділів, і компанія на їх місця не наймає нових співробітників, варто тут же починати скорочувати «обслуговуючий» персонал. Дана міра збільшить текучість персоналу по відношенню до другої категорії персоналу, але цей захід дозволить компанії вижити в нелегких умовах.

Другий важливий показник – витрати на фонд матеріального заохочення працівників (різні види страхування, навчання, і т.д.). При економії витрат компанії, витрати на ці програми можуть бути скорочені або відмінені зовсім.

У результаті, оцінюючи витрати на персонал, особливо в динаміці, можна ефективно розподіляти витрати на різні програми по роботі з персоналом, підвищувати конкурентні переваги, за рахунок команди професіоналів, що приносять прибуток компанії і що збільшують її вартість. Відзначу, що статистично «хороших» або «поганих» показників в управлінні персоналом немає.

Вибір, як ключові, тих або інших показників залежить від політики компанії в області управління людськими ресурсами. Маючи статистику за певний період часу, виробляються нормативи показників для кожного конкретного випадку, з’являється інструмент, який дозволить своєчасно відреагувати на зміни зовнішнього середовища, перерозподілити витрати, утримати персонал.