100227 (Интегрированные системы управления), страница 3

Для оценивания результативности каждой из подсистем, из которых состоит общая система управления организацией, целесообразно анализировать уровень удовлетворенности соответствующих заинтересованных сторон. Лучше всего, когда это можно сделать напрямую: через анкетирование, опрос и т.п. Но такой вариант возможен не всегда, заинтересованная сторона может быть недостаточно компетентной для детальной оценки результативности усилий организации (например, оценивание потребителями безопасности продукции или информационной безопасности личных данных, персоналом – безопасности работы или обществом – влияния на окружающую среду). Даже если в этих и других случаях заинтересованная сторона и может оценить свое восприятие деятельности организации, эта оценка будет очень неточной и будет нуждаться в дополнительном подкреплении информацией, полученной из других источников. Как и в случае с изучением ожиданий заинтересованных сторон, источниками такой информации могут быть:

• анализ нормативных требований и уровня их выполнения организацией;

• работа с экспертной группой, которая отражает интересы заинтересованной стороны и является достаточно компетентной (например, с общественными организациями, отстаивающими интересы общества);

• определение лучшей практики, накопленной в других организациях, и анализ собственной деятельности на соответствие такой практике;

• внутренний анализ достигнутых результатов на соответствие собственным стандартам, принятым самой организацией.

Замечания относительно терминологии

Завершая статью, хотелось бы обратиться к самому термину „интегрированные системы управления”. На мой взгляд, этот срок не является удачным, поскольку он предусматривает, что речь идет об интеграции, объединении отдельных элементов. Кроме того, выделение „интегрированных” систем, означает, что могут существовать и „неинтегрированные”. По моему опыту, в реальной жизни организаций система управления всегда является одной, целостной и не нуждается в специальной „интеграции”. Каждый раз, когда руководитель организации принимает определенное решение, он должен учитывать его влияние на достижение всех целей организации: относительно финансов, качества, персонала, окружающей среды и т.п. и уже на этом уровне обеспечивается неделимость системы. Другой вопрос – вся ли эта система отражена в формальных документах и проверяется при аудитах? Здесь ответ может быть и отрицательным, но это характеризует область применения документов, а не интегрированность системы управления. Поэтому мне кажется, что правильнее говорить не об „интеграции в систему управления новых сторон деятельности организации”, а об ”расширении области формализации (документирование, применение процессного подхода) новыми составляющими деятельности организации”. Вообразим первого руководителя, который построил и задокументировал систему управления организацией без ссылки на какие-либо стандарты, а только исходя из собственных нужд. Такая система, безусловно, охватывала бы все существенные составляющие деятельности организации. Но, если бы такому руководителю сказали, что он построил интегрированную систему управления, ему тяжело было бы понять, что и куда он интегрировал. Для него созданная система была бы целостной и единственно возможной. Именно такой подход я желаю развивать всем читателям.

На мой взгляд, одним из важных индикаторов реального и эффективного функционирования системы управления качеством является ее постепенное перерастание в общую (интегрированную) систему управления. Ведь если СМК действительно работает, приносит пользу организации и является удобным инструментом для руководства, должно возникнуть естественное стремление распространить ее принципы и возможности на все направления деятельности организации. Если же такого стремления нет, и руководство организации считает, что управление финансовыми ресурсами или мотивацией персонала чудесно функционирует вне границ системы, это является поводом проверить, насколько система является действующей.