99416 (Революция через сегментацию)

Революция через сегментацию

Поль Р. Гембл, Энтони Марселла, Алан Тапп

Сегодня сегментация потребительского рынка уже не является рядовым инструментом маркетинга; она приобретает ключевое значение для достижения успеха компании. Старший менеджер одной из пяти ведущих компаний США в области финансовых услуг отметил, что «результаты сегментации используются всеми подразделениями нашей компании; сегментация является ключевым элементом для многих из них». Однако в мире коммерции полно стратегов, разрабатывающих фантастические методы проведения сегментации, которые никогда не найдут практического применения. Относительно легко создавать методики разделения потребителей на категории, которые выглядят гармонично и обоснованно. Гораздо труднее заставить их работать. Если этого добиться, то они могут стать очень мощным инструментом. Руководитель службы маркетинга одной из ведущих компаний-поставщиков лечебных средств сказал, что «сегментация потребительского рынка дает нам возможность принимать грамотные решения в сфере бизнеса (стратегические и тактические), которые существенным образом увеличили объемы продаж компании». Сегментация, таким образом, является важнейшим инструментом стратегического планирования. По результатам исследования практики сегментирования, проведенного в 2003 году Институтом анализа бизнеса компании IBM, сообщалось, что ведущие представительские компании использовали сегментацию как составную часть процесса стратегического планирования. «Данные сегментации используются при разработке и экономическом обосновании проектов, направленных на поддержку свежих идей в отношении новых товаров и услуг».

К сожалению, очень немногие руководители маркетинговых служб до конца понимают стратегическое значение сегментации. Если вы хотите, чтобы сегментация применялась эффективно, то используемый подход должен быть интегрирован во всю маркетинговую деятельность. Нельзя ограничиваться только маркетинговыми коммуникациями. Если вы хотите сегментировать своих клиентов и взаимодействовать с каждым сегментом различным образом, то об этом должна знать вся компания, и, соответственно, изменять стиль своей работы в таких сферах, как клиентское обслуживание, закупки и разработка новой продукции. Другими словами, сегментация непосредственно затрагивает структуру компании. По сути, сегментация имеет даже большее значение. Она определяет, каким бизнесом вы занимаетесь, какую выгоду вы собираетесь извлечь, а затем точно устанавливает, как эта выгода для клиентов может меняться в различных группах.

Может ли сегментация коренным образом изменить систему маркетинга? Да, если использовать творческий подход к разработке мощных инструментов выделения рыночных сегментов, или обеспечить лучшее, по сравнению с другими компаниями, ее осуществление. Креативность маркетинга основывается на глубоком понимании психологии клиента. Сегментация представляет собой смертельное оружие в арсенале революции, и она создается на основе клиентских инсайтов. Чтобы продемонстрировать, насколько это может быть эффективно, мы воспользуемся данными всестороннего исследования, которое проводилось Институтом оценки бизнеса компании IBM, расположенным в США. В ходе этого исследования институт опросил 15 руководителей и изучил более 120 компаний с целью выявить, в первую очередь, каким образом компании извлекают выгоду из сегментации потребительского рынка.

Почему компаниям трудно проводить эффективную сегментацию?

Термин «сегментация» впервые использовал Уэнделл Смит в статье, напечатанной в Journal of Marketing в 1956 году. Его идея была довольно простой: разделите ваших клиентов на категории и взаимодействуйте с ними по-разному. После этого вы будете иметь возможность представлять разным клиентам товары и услуги, которые в большей степени соответствуют их запросам. Для частных компаний важно, чтобы добавочный доход, полученный от использования результатов сегментации, превышал средства, вложенные в ее осуществление, так как анализ данных и разработка дополнительных рекламных материалов увеличивают расходы на ведение бизнеса. В государственном секторе акцент делается на эффективности сервисного обслуживания и удовлетворении запросов потребителей. Например, в Великобритании Управление таможенных пошлин и акцизных сборов (до его слияния с Налоговым управлением) провело сегментирование своих компаний, разделив их на малые предприятия и крупные компании, применяя к ним разные подходы с разным уровнем обслуживания. Преподаватели, специалисты по маркетингу и руководители маркетинговых служб разрабатывают все более и более сложные инструменты и методики, которые могут использоваться для объединения данных о клиентах в группы. Однако отточенность мысли аналитика — это одно, а коммерческая практика — несколько иное.

Профессионалы-практики более осмотрительны. Столкнувшись с точно определенным, но имеющим нечеткое целевое назначение набором сегментов, который представляют им специалисты в области стратегического маркетинга, они говорят: «Погодите минуточку!» То, что мы можем это сделать, не значит, что мы должны это делать. Сегментирование сопровождается организационными изменениями, и это может уменьшить шансы на успешное его проведение. Другой проблемой является то, что до настоящего времени многие идеи по сегментированию основывались на результатах маркетинговых исследований, и одной из трудностей было нахождение способов применения на практике модели сегментации рынка, полученной по результатам исследований. По этим причинам сегментация высокого уровня, коренным образом изменяющая деятельность компании, встречается редко. Менеджеры могут поинтересоваться, стоит ли сегментация затраченных на нее усилий и риска; но можно сказать, что время для внедрения идей сегментации, наконец, пришло. Технологический прогресс в области работы с базами данных предоставляет компаниям лучшие возможности по привязке инсайтов, полученных на основе баз данных клиентов, к эффективно сегментированным маркетинговым кампаниям.

Проблемы, связанные с традиционной сегментацией

Пакетная сегментация

Базовый метод проведения сегментации известен уже много лет, и он был описан в самых серьезных учебниках по маркетингу. За неимением подходящего инструмента реализации (в виде технологии баз данных с широкими возможностями) компании не смогли разработать способ привязки сегментации к управлению маркетинговыми каналами. В результате большинство компаний были вынуждены обратиться к групповому сегментированию клиентов в соответствии с их потребностями, выявленными с помощью устаревших методов маркетинговых исследований или оффлайнового анализа клиентских баз данных, которые часто морально устаревают к моменту своего заполнения. Но это совсем не означает, что пакетная сегментация является ошибочной. При правильном проведении она имеет огромное значение для определения значимости и своевременности предложений, сделанных клиентам. Однако для многих клиентов общий характер такой сегментации и задержки во времени, связанные с анализом данных, означают, что они получают неуместное предложение, основанное на неверном креативном рекламном обращении, в неподходящее время, не ими выбранным способом, и по несоответствующим каналам. Действительно, недавние исследования, проведенные компаниями OgilvyOne и IBM, показывают, что многим компаниям трудно эффективно управлять взаимоотношениями с клиентами, так как усложняется ситуация, связанная с растущим выбором каналов взаимодействия. В то же время возрастают ожидания клиентов, как в виде дифференциации товаров, так и услуг.

Ведущие компании уже осознали, что такие низкие показатели разрушают не только их взаимоотношения с клиентами. Они также разрушают их бренд. Ведь бренд это не просто продукт, это — опыт. Для некоторых товаров опыт отношений с брендом ограничивается тем, что происходит после того, как его сняли с полки в супермаркете, или после того, как его использовали. Доля краткосрочных преимуществ такого рода для брендов уменьшается, и их значимость продолжает падать, так как продолжает развиваться экономика комплексных услуг. Будь то финансовые услуги, туристический бизнес, сфера досуга, здравоохранение или даже коммунальные услуги, опыт отношений с брендом все больше и больше обусловливается релевантностью обхождения, которое испытывает клиент со стороны компании в различных «точках соприкосновения». Значимость клиента, таким образом, требует чего-то большего, чем просто групповой сегментации. Она требует сочетания качественного управления данными перед контактом и тщательного систематического анализа. Наряду с аналитикой в реальном масштабе времени, практически это означает использование данных, полученных во время текущих взаимодействий, которые трансформируют и обновляют существующие пакетные модели.

Времена пакетной сегментации в чистом виде уже прошли. Ориентированные на клиента системы, будь то в отделениях компаний, в информационных центрах, или на веб-страницах, сегодня могут использовать самую свежую информацию по клиентам, включая данные, собранные именно во время той сделки, которую компания или ее клиенты хотят завершить. Эта информация используется для того, чтобы откорректировать актуальность предложения. Некоторые передовые компании, такие как Orange, HBoS и HSBC, уже применяют эти методики. Умелое обращение с данными о клиентах совсем не означает, что их использование является простым делом. Глубокое понимание проблемы компанией позволяет прийти к простому результату. Клиенты получают подходящее и своевременное предложение, открывающее возможность приобретать то, что они желают. Такая мнимая простота является результатом проведенного анализа, позволяющего принять решение о том, какое предложение внести, основываясь на полученных инсайтах. Становится все более очевидным, что вовремя проведенный анализ важности факторов и их своевременная корректировка в таких далеких друг от друга областях, как мобильная телефонная связь, банковское дело, покупка книг и компакт-дисков, дают положительный результат.

Проблемы, связанные с демографической сегментацией

Кеннеди и Эренбург (2001 год) всесторонне исследовали методы сегментации и выразили скептическое отношение к некоторым выводам. Они указывают на то, что в литературе, посвященной проблемам сегментации, практически не встречаются примеры успешного использования результатов анализа. Как правило, почти все исследования касаются способов и методов анализа. О результатах обычно даже не упоминается. Основываясь на изучении значительного объема коммерческой информации, они обнаружили, что, вопреки распространенному мнению, трудно найти демографические различия между людьми, которые предпочитают разные бренды в рамках одной товарной категории. Так, в действительности, практически нет никакой разницы между пользователями кредитных карт Visa и Mastercard, между водителями BMW и «мерседесов», или между потребителями кофе марок Nescafe или Kenco. Однако они оптимистически настроены в отношении недостаточной сегментации брендов для их позиционирования, таргетирования и других маркетинговых функций. Это значительно упрощает работу маркетологов. Специалисты по маркетингу получают возможность работать в обширном, практически неограниченном пространстве, не разделенном на сегменты. Хотя в несегментированном пространстве больше конкурентов, там также больше простора для так называемого «прямого» маркетинга, и больше потребность в нем.

Они настаивают на простоте и предостерегают о наметившейся тенденции загонять таргетирование в слишком узкие рамки, основываясь только на демографическом анализе, когда различия между сегментами не совсем ясны. Хочется поверить в то, что сложные методы, такие как структурное моделирование или комплексный анализ, помогут выявить больше мнимых различий, чем реальных. В этом случае маркетологи загипнотизированы очевидной сложностью используемых методов анализа. В конце концов, не имеет смысла использовать передовые статистические методы, чтобы случайно обнаружить тот факт, что именно владельцы кошек являются, в большинстве случаев, покупателями кошачьего корма, или что некоторые из них покупают для своих питомцев только сухой корм. Иногда простой анализ небольших подмножеств данных может сказать специалисту по маркетингу все, что ему надо знать о демографических различиях.

Они пришли к заключению, что сегментирование по демографическому принципу часто используется недостаточно эффективно в отношении маркетинга, даже там, где оно имеет место. Например, данные индекса целевых групп в отношении британской компании WH Smith, занятой в сфере розничной торговли, показали, что мужчины охотнее покупают канцтовары у определенного торговца, чем у его конкурентов. Среди ее клиентов на 6% больше покупателей-мужчин в сравнении с конкурентами. Но что должна делать компания WH Smith с этой информацией? Да, вероятно, ничего особенного. Так же тот факт, что ежегодно к компании BMW приходят много бывших клиентов Mercedes, может не иметь особого значения, поскольку большую часть клиентов ей, по-прежнему, поставляет массовый рынок. Массовый рынок очень широк, и следует ожидать не только миграции клиентов от одного бренда роскошных автомобилей к другому, но и уравнивания численности клиентов у различных конкурентов.

Сегментация является, по сути, стратегическим фактором

Пирси (1998 год) открывает дискуссию относительно крайне важного вопроса о связи между сегментацией и стратегией, с одной стороны, а также сегментацией и потенциалом организации — с другой. Должны работать оба этих аспекта. Несомненно важная для компании сегментация рынка, проведенная по результатам технически грамотных маркетинговых исследований, может оказаться абсолютно бесполезной, если она несовместима с внутренней компетентностью, внутренней организационной структурой, наличием определенных конкурентных преимуществ. Например, компании розничной торговли Marks and Spencer нет особого смысла заниматься выделением сегментов рынка одежды для девушек-подростков и женщин в возрасте до 25 лет, если компания не имеет конкурентных преимуществ в данных конкретных сегментах.

Таким образом, исходные позиции компании и направление ее движения определяются на уровне стратегии. Сегментация формирует определение бизнеса, которым вы занимаетесь; определяет, на каких рынках вы хотите конкурировать и какими могут быть основные сферы деятельности компании или ключевая внутренняя компетенция. Этот подход показан на рис. 5.1.