99400 (Слагаемые стратегического управления)

Слагаемые стратегического управления

Ольга Дмитриевна Волкогонова, доктор философских наук, профессор кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

стратегический анализ;

стратегический выбор;

реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

1. Стратегический анализ

Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа — анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

2. Стратегический выбор.

Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора.

1. Выработка стратегических вариантов. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе основным является следующий вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2. Оценка стратегических вариантов. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Подчас требуются тысячи идей, чтобы возник десяток стратегий, которые воплотятся в один-два удачных проекта. Выживание компании требует наличия множества различных альтернатив для замещения вымирающих стратегий. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, связанные с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства: топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своего опыта, собственной системы ценностей, представлений.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие:

План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

3. Реализация стратегии

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т. д. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, принятия других культурных ценностей и систем контроля.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы:

возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой;

возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников. Будьте готовы столкнуться с нежеланием управляющих менять работу и приобретать новые навыки;

системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет полностью в курсе того, что происходит;

реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой. Как-то Билл Гейтс заметил, что Microsoft всегда в двух-трех годах от краха. Конечно, это преувеличение, но мысль Гейтса ясна: многое из того, чем сегодня занимается компания, может быть, уже завтра станет ненужным. Поэтому чрезвычайно важным является постоянная оценка стратегий и их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это прежде всего осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемлемость — определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/