99357 (Основы бенчмаркинга), страница 2

Прежде чем переходить к более детальному рассмотрению концепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены - невозможно определить, какие процессы нуждаются в бенчмаркинге.

Возникает вопрос: "Как необходимо построить систему управления компанией, чтобы облегчить определение, описание и анализ происходящих в ней процессов?" В этом могут помочь различные схемы, которые, во-первых, дают не только документированную, но и визуальную информацию о происходящих в системе процессах и, во-вторых, помогают определить негативные стороны и разработать предложения по тому, какие действия необходимо предпринять. В-третьих, помогают выявить проблемные стороны и слабые места, а также возможные и уже существующие конфликты, отсрочки и аномалии. Подобную схему следует использовать в целях контроля за производственным процессом, несмотря на высокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку результат стоит того - высокое качество продукта или услуги.

Кроме того, немаловажным фактором успеха является конкурентная позиция компании. Сегодня для многих компаний конкуренция носит глобальный характер и, неслучайно, основная цель большинства компаний - достижение мировых стандартов качества. Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены ориентируясь на показатели прошлого года. Бенчмаркинг доказал свою состоятельность не только в производственной сфере. Его успешно используют и в сфере услуг, и в общественном, и в частном секторах.

Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов - идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах - функция оперативного маркетинга. Бенчмаркинг в настоящее время является более эффективным методом, чем просто сбор информации. Это инструмент менеджмента, используемый для выявления возможностей самосовершенствования, определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках.

Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества.

Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим его в контексте ранних концепций качества: от развития статистического подхода к контролю качества до концепции TQM, а, впоследствии, до японской концепции бенчмаркинга. В действительности, бенчмаркинг - это продукт эволюционного развития концепций качества.

Статистический подход к оценке качества

Развитие статистического подхода к контролю качества началось в 1920 году в США, когда В.Стюард впервые применил статистические методы к измерению и контролю качества.

Преимущества этого подхода сразу стали очевидны. Вместо того, чтобы осуществлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества отслеживался в течение всего производственного процесса, что стало возможным благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схемам, в которых отражались все важнейшие этапы процесса производства продукции. Разработанная технология позволяла не только проконтролировать качество выпускаемой продукции, но и выявить и, что самое ценное, быстро устранить технические неполадки и сбои в производственном процессе.

По утверждению практиков, методология В. Стюарта способствовала улучшению качества выпускаемых продуктов. В. Стюарт подчеркивал, что разработанная им система нацелена на выявление и устранение причин возникновения брака, вызванного сбоем в технологическом процессе.

Сразу после Второй мировой войны в США и Великобритании на базе концепции В.Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством, которая за короткий период времени трансформировалась в концепцию TQM. Специалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке.

Было бы несправедливо не упомянуть всех исследователей, внесших существенный вклад в развитие TQM и бенчмаркинга.

Профессор В. Эдвардс Деминг

Профессор В. Эдвардс Деминг, выпускник Йельского университета, познакомился с В. Стюартом в 1927 году и стал тесно сотрудничать с ним. В то время, как В. Стюарт уделял особое внимание производственным процессам, Э. Деминг пытался применить ту же концепцию в других сферах. В 1939 году, когда Э. Деминг стал работать в National Bureau of Census, он применил методы В. Стюарта к рутинным конторским операциям. Результат превысил ожидания - шестикратное увеличение производительности труда конторских служащих и существенная экономия затрат.

Вскоре после войны Э. Деминг неоднократно посещает Японию и, в частности, демонстрирует руководству Bell Telephone Laboratories, как статистические методы могут быть использованы в целях ужесточения контроля и улучшения качества продукции и услуг японской телекоммуникационной индустрии.

Э. Деминг познакомил японских специалистов с комплексным, системным подходом к решению проблемы повышения качества продукции и услуг, известным как цикл Стюарта, цикл Деминга или PDCA цикл. PDCA цикл - аббревиатура от слов plan, do, check, action - спланируй, подготовь, проверь, сделай. Цикл PDCA является не чем иным как унифицированной методологией непрерывного совершенствования. Как правило, персонал компаний концентрирует все свое внимание на "действии", не уделяя должного внимания планированию, подготовке и предварительному контролю. В частности, Э. Деминг подчеркивал, во-первых, важность тесных контактов с поставщиками, что позволяет быть уверенными в качестве поставляемых материалов, и, во-вторых, важность своевременного ремонта оборудования. Не меньшее внимание Э. Деминг призывал уделять исследованию покупателей [1, 3].

На западе идеи Э. Деминга признали только в семидесятых. Мировую известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджмента.

Профессор Джозеф М. Джуран

М. Джуран - представитель следующего поколения исследователей в области управления качеством. Объектом его исследований были технологии планирования и организации работ по управлению качеством. М.Джуран подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом системы управления компанией.

М. Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Он был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий - выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении.

М. Джуран неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийность данного процесса: планирование качества, контроль качества, улучшение качества.

Контроль качества является обязанностью операторов, следящих за технологическим процессом и выявляющих отклонения от заданных параметров. Улучшение качества является тем, что М. Джуран называет "хроническими проблемами качества". По мнению М. Джурана, качество требует постоянного совершенствования и должно находиться в непрерывном развитии. Планирование качества осуществляется на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества, с тем, чтобы избежать подобных ошибок и выйти на "новый виток качества". Согласно М. Джурану, основными элементами системы стратегического планирования качества являются: постоянное отслеживание тенденций изменения потребностей и предпочтений покупателей; установление оптимальных целей в области качества; создание и внедрение системы методов измерения качества; планирование процессов, способствующих достижению целей в области качества; оптимизация цен; снижение уровня брака как управленческого, так и производственного.

Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки. М. Джуран утверждает, что отношения "поставщик-потребитель" должны переноситься на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю.

Что касается процесса измерения качества, то его тип, частота и метод зависят от специфики производственного процесса и особенностей конечного потребителя.

Профессор Арманд В. Фейгенбаум

А. Фейгенбаум - американский эксперт по вопросам качества, посетивший Японию в пятидесятых годах. В те годы он возглавлял службу контроля качества компании General Electric и, по долгу службы, имел широкие контакты со специалистами японских компаний Toshiba и Hitachi.

А. Фейгенбаум утверждает, что стратегия совершенствования качества должна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основная идея его концепции совершенствования качества - определение уровня качества на ранней стадии производственного процесса, вместо проведения разового контроля качества готового продукта на заключительной стадии производства. В своих работах А. Фейгенбаум доказывает, что качество - ключ к успеху компании как на национальном, так и на мировом рынках.

А. Фейгенбаум считает, что эффективное управление факторами, влияющими на качество, предполагает необходимость постоянного контроля за:

процессом разработки нового продукта;

поступающим сырьем;

процессом производства продукта;

используемыми управленческими и производственными технологиями.

А. Фейгенбаум рассматривал контроль как управленческий инструмент, предполагающий последовательное выполнение следующих действий:

установление стандартов качества;

оценка соответствия объекта контроля принятым стандартам;

система действий в случае несоответствия принятым стандартам;

планирование совершенствования стандартов.

А. Фейгенбаум подчеркивает, что статистические методы контроля качества должны применяться везде, где только можно, но они являются лишь частью общей корпоративной системы качества. Безусловно, программы качества должны различаться в зависимости от особенностей разработавшей ее организации, но основные аспекты системы качества будут общими для всех компаний. Структура и инструменты системы общего контроля качества используются для управления качеством в целях ориентации организации на лидерство в этой области.

Пристального внимания заслуживают предложенные А. Фейгенбаумом концепция системы контроля качества и подход к классификации операционных издержек на поддержание заданного уровня качества.

Система контроля качества в организации может быть представлена в виде:

коммуникационного канала для передачи информации о качестве продукта;

части общей программы качества, принятой в организации.

Операционные издержки на поддержание заданного уровня качества могут быть классифицированы следующим образом:

предотвращенные издержки (издержки, которых удалось избежать), включая издержки на планирование качества;

оценочные издержки (издержки на оценку уровня качества), включая издержки на заключительное тестирование готовой продукции;

издержки, связанные с производством "внутреннего" брака, включая издержки на утилизацию бракованной продукции;

издержки, связанные с "внешним" браком, включая гарантийные издержки.

Профессор Каору Ишикава

К. Ишикава получил широкую известность за разработку диаграммы "источника (причины) и эффекта" (Cause and Effect Diagram или Fishbone Diagram), названную в его честь. Диаграмма была предложена профессором в 1952 году, в качестве дополнения к существующим методикам, техникам и инструментам измерения, оценки, контроля и улучшения качества производственных процессов в японских компаниях.

К. Ишикава обладал редкой способностью применять на практике теорию качества, причем применительно ко всем уровням организации. Он первым объединил в систему то, что сегодня называют "семью инструментами контроля качества":

графики Парето - для выделения приоритетов;

диаграммы "причины и эффекта" - для определения причин отклонений;

расслоение - для разделения данных по категориям;

контрольные листы - для сбора данных;

гистограммы - для графического изображения отклонений;

диаграммы разброса - для подтверждения взаимосвязи двух факторов;

графики и диаграммы контроля Стюарта.

Эти инструменты использовались К. Ишикавой не только для контроля качества, но и для совершенствования деятельности организации на всех уровнях. Поскольку все вышеперечисленные методы графические - восприятие изложенной информации значительно облегчается.

К. Ишикава - основатель системы общеорганизационного контроля качества. Эта система предполагает овладение навыками оценки уровня качества всего персонала организации. Все работники организации изучают и применяют статистические методы оценки качества. Каждая функция и каждый уровень организации участвуют в общеорганизационном процессе совершенствования: исследования, разработки, инжиниринг, производство... Идеи концепции контроля качества К. Ишикавы используются для измерения, наблюдения и улучшения поступающего сырья, производственных процессов, производительности персонала, объемов продаж. По теории К. Ишикавы, термин "качество" подразумевает не только качество продукта, но и качество послепродажного обслуживания, качество управления, качество организации в целом. В качестве основных результатов применения системы общеорганизационного контроля качества необходимо указать [2, 5]:

· постоянно высокий уровень качества продукции;

· высокий уровень качества продукции, закрепленный в стандартах качества;

· непрерывное снижение процента брака;

· повышение надежности продукции;

· снижение издержек;

· увеличение производительности труда;

· появление возможности рационализации производственных графиков;

· существенное улучшение применяемых технологий;

· снижение издержек на поддержание заданного уровня качества;

· установление взаимовыгодных отношений между организацией-производителем и потребителями;

· устойчивый рост объемов продаж;

· повышение уровня корпоративной культуры;