99266 (Оптимизация премиальных выплат. Оптимизация бенефитов), страница 3

Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.

Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

V.2. Премирование руководителей подразделений.

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений.

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений.

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным.

С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.

V.5. Конфликты в IIS.

IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.

IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.

Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.

VI. IIS - советы по внедрению.

VI.1. Что необходимо для внедрения IIS.

Внедрение МВО+

Наличие сильной команды топ-менеджеров.

Желание ее внедрить.

VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.

Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.

Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.

Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)

Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)

Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.

Издание приказа о введении новой системы премирования.

VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег.

Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.

Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.

Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.

VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли.

В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.

VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.

Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.

VI.6. Премирование и законодательство.

Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса. Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.

VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.

После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться. В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.

В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы. В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.

Этим еще раз подчеркивается, что в премиальной системе главное - не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.

Оптимизация бенефитов

Бенефиты

Бенефиты - это тип выплат за принадлежность и один из наиболее эффективных средств по обеспечению конкурентного преимущества компании, который можно успешно использовать для стимулирования персонала.

Как инвестировать в бенефиты

Определить цели компании на 1-3 года

Определить классы сотрудников, необходимые для достижения этих целей

Ввести пакеты бенефитов, стратифицирующих компанию на требуемые классы\группы сотрудников

Наиболее распространены такие бенефиты как: медицинская страховка; обучающие программы; страхование жизни; пенсионный план; детский сад; оплата услуг (телефон, химчистка, уборка квартиры и т.д.), предоставление льготных туристических услуг.

Опционы

Опционы - это дополнительный стимул для работника.

В современных условиях одной из наиболее эффективных систем стимулирования и вознаграждения сотрудников является опционная схема.

Опционные схемы или опционы - это эффективный способ мотивации персонала, представляющий собой затраты компании на удержание работников.

Опционная схема проста и экономически выгодна и работодателю, и наемному работнику. На Западе передача части акций в собственность наемных работников дает компаниям возможность привлекать долгосрочных инвесторов и предоставлять своим работникам право принимать участие в коллективном управлении делами компании. Выплаты по опционам, получаемые топ-менеджерами, порой достигают не одного миллиона долларов.

В США широко применяются опционные программы, при которых компенсации топ-менеджерам выплачиваются не деньгами, а ценными бумагами и акциями компании. Но, как известно, что хорошо для Запада, часто не подходит для России. Посмотрим, как сработает этот стереотип в отношении опционов, или все-таки опционные программы придутся по душе россиянам.

Пока в России не наблюдается широкого внедрения программ опционов, в первую очередь, в силу неразвитости рынка: акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже. Во-вторых, у работников может не быть доверия к долгосрочным обязательствам компании, так как для выдачи опционов не требуется сиюминутной выдачи денег - компания откладывает обязательства на будущее. В США исполнение заявленных по опционам обязательств контролируется Федеральной комиссией по ценным бумагам и биржам, в России же юридическая база для опционных программ отсутствует. Поэтому защитить права работника, если компания откажется от своих обязательств будет очень сложно. Реализация опционных схем в каждой компании проходит по-своему, но условия проведения обязательно должны быть документально зафиксированы.

Компания может выдавать и не выдавать акции работникам на руки, заключая с ними опционную сделку. Но в любом случае, опционы на покупку акций компании по своей сути являются ориентированным на будущее планом поощрения.

В отсутствие в компании опционов наемному работнику, получающему зарплату (не важно, сколько именно: $150 или $150 тысяч в год), безразлично растет или не растет курс акций компании, как правило, он заинтересован лишь в получении собственной заработной платы. Но опционная схема дает возможность работнику извлекать выгоду из роста прибыльности компании (наемные сотрудники начинают принимать участие в капитале), делая его заинтересованным в процветании компании и повышении ее стоимости на рынке и обладающим правом участия в прибылях акционерного общества и получения дивидендов, при этом с увеличением пакета акций расширяются и его права как акционера.

В российской практике наиболее распространена такая схема, когда владелец не выдает акции на руки, но говорит своим сотрудникам, что через определенный промежуток времени (установленный по усмотрению владельцем), они получат сумму, равную разнице между сегодняшней стоимостью части акций (выделенной под опционы по усмотрению владельца) и их стоимостью на какой-то момент в будущем, установленный работодателем. Таким образом, работники будут заинтересованы в росте курса акций.

Другой вариант реализации опционной схемы, это когда компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной цене. Для сотрудника схема, как и в первом варианте, будет выгодна в том случае, если к установленному сроку выкупа опциона его цена превысит ранее определенную. При этом компания вправе вводить индивидуальные условия. Принципиальное различие будет только одно, либо сотрудник навсегда становится собственником акций, может передавать их по наследству и получать с них доход, перейдя в другую компанию, или он не получает акций в собственность, а получает только доход от роста курса акций.

Внедрение опционов в каждой компании может происходить с индивидуальными особенностями и ограничениями. Например, по желанию владельца, опционы могут распространяться либо на всех сотрудников компании, либо только на наиболее ценных для компании (как правило, ими являются топ-менеджеры). Также могут быть установлены ограничения на получения прибыли, когда прибыль от закрепленной за сотрудником части акций не может быть выдана по всем акциям и т.д.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru