99169 (Стратегический и оперативный маркетинг)

Стратегический и оперативный маркетинг

Планы маркетинга различаются по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план маркетинга определяет долгосрочные цели и задачи стратегической бизнес единицы (SBU). В современной литературе предлагается разрабатывать его на 3-5-летний период. Длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU. Оперативный (тактический) план маркетинга обычно является годовым и является более детализированным, чем стратегический. При оперативном планировании распределяют ресурсы, вносят текущие корректировки, планируют конкретные мероприятия из marketing mix. Для принятия правильных оперативных решений необходимо решать задачу оптимального распределения бюджета с помощью процедур многокритериальной оптимизации. Это возможно решить лишь с использованием программных продуктов, например известного ПП Marketing Expert.

Данный блок посвящен вопросам принятия решений о производстве товаров, удовлетворяющих потребности покупателей.

Применение инструментов стратегического маркетинга для решения задач управления портфелем продукции предприятия

Стратегический маркетинг тесно связан с процессом управления продукцией предприятия.

Очень редко фирма производит один вид товаров. Обычно в производственную программу фирмы входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны друг с другом или нет. Возможны следующие варианты выпуска фирмой различных товаров:

товары, связанные друг с другом;

основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров;

товары, связанные одной технологической цепочкой;

товары, абсолютно не связанные друг с другом.

В любом случае все, что выпускает предприятие, называется содержанием бизнес-портфеля фирмы.

В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на Стратегические бизнес Единицы (SBU). SBU (Strategic Business Unit) - это самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке с и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в одну стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу.

SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей, одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию, определенных "конкурентов". Понятие SBU было введено фирмой "Дженерал Электрик" в 1971 г. (сейчас на фирме около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой техники).

Сочетание SBU в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития бизнес - портфеля фирмы.

Стратегический маркетинг представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.

Прежде всего выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны и выделяет те направления, в которых она может добиться успеха. Представление о собственных конкурентных преимуществах делает возможным выработку стратегий.

Далее разрабатывается базовая стратегия, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке.

Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании на всех уровнях: от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственных подразделений, через уровни стратегических хозяйственных подразделений, каждое из которых состоит из ряда линий продуктов; до уровня линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов.

Анализ портфеля подразделений компании - последняя ступенька перед принятием решений о выборе маркетинговых стратегий, специализации и размещении производства.

Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и продуктных рынков, а также доступных технологий. На уровне SBU рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок.

На уровне продуктных линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.

Существует четыре альтернативных варианта стратегии портфеля фирмы:

проникновение на новые товарные рынки (product-market penet-rateon);

географическое расширение (geografic expantion);

развитие товарного рынка (product- market development);

диверсификация (diversification).

1. Стратегия проникновения на новые товарные рынки требует наибольшей концентрации ресурсов, когда фирма предлагает потребителям на уже освоенных ею географических рынках новые продукты и услуги. При этом возникает эффект накопления знаний и навыков в области производства и маркетинга, что позволяет компании одновременно снизить цены и улучшить качество. Результатом становится растущая приверженность покупателей продукции данной фирмы.

Рынки, находящиеся в начале жизненного цикла развития, требуют больших объемов инвестиций. Если у рынка есть большой потенциал для роста, то такие расходы вполне оправданы, так как это позволит занять компании лидирующее положение.

Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:

растягивание продуктной линии (product-line stretching) - поэтапное добавление новых продуктов к известному покупателям ассортименту для выхода на новые сегменты рынка;

резкое увеличение количества продуктов (product prolifiration) - одновременный выпуск на рынок как можно большего числа модификаций каждой товарной линии;

улучшение продуктов (product improvement) - совершенствование характеристик своих продуктов, удлинение гарантийных сроков, развитие сферы послепродажного обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологических линий.

Несмотря на многие преимущества, эта стратегия не лишена недостатков: укрепляя свое положение на нескольких географических рынках, фирма позволяет конкурентам занять лидирующие позиции на многих других, потенциально может быть более прибыльных, рынках.

2. Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами, или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые в производстве компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем чтобы как можно дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпускать конкуренты.

Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. С тем, чтобы достичь более высоких продаж, компании выходят на рынки, не требующие большого числа модификаций продукции. Наибольший успех географическое расширение приносит в тех случаях, когда различные потенциальные рынки находятся на одной фазе жизненного цикла товара.

3. Стратегия развития товарного рынка предполагает ограничение деятельности несколькими географическими рынками и развитием там новых товарных рынков. Такая стратегия пригодна для компаний с хорошими позициями на нескольких географических рынках, у которых, однако, недостает способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом применяется в развитых странах, где для рынков новых продуктов обычно характерен быстрый рост.

4. В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продуктов на новых географических рынках приносят значительную прибыль, применяется стратегия диверсификации. Тем не менее с данной стратегией связана определенная опасность: выход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с высокой степенью риска; невозможность использовать в новых условиях наработанный опыт, конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.

Существует несколько аналитических инструментов принятия решения о распределении финансовых, трудовых ресурсов между различными SBU фирмы. Это уже известная матрица Бостонской консалтинговой группы (см. блок 3). Матрица стратегического планирования бизнеса General Elektrik (G. E.) представлена на рис. 1.

Рис.1 Матрица стратегического планирования бизнеса General Electrik (G.E.)

В данной матрице используются две оси: вертикальная представляет привлекательность отрасли, горизонтальная - устойчивость компании в данной отрасли. Как следует из рисунка, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которых кампания имеет сильную позицию. В методе GE разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определенный на основе размеров рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности, цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE используют специальный индекс, а не простой показатель доли рынка. Он отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Например, компания Kraft, дочернее предприятие фирмы Philip Morris, выявила ряд отраслей с высокой привлекательностью - натуральные продукты питания, определенный ассортимент замороженных продуктов, диетические продукты и изъяла капиталовложения из менее привлекательных отраслей (изготовление картонной упаковки, оптовая торговля нефтепродуктами). В настоящее время кампания Kraft обладает значительной устойчивостью бизнеса в производстве продуктов питания.

Сетка разделена на три зоны. Ячейки в левой верхней части это устойчивые SBU, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают SBU со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют SBU с низкой общей привлекательностью.

На рис. 1 кружки означают четыре SBU компании, размер круга пропорционален доли отраслей, в которых данные SBU являются конкурентоспособными. Сегмент внутри кружка отражает долю рынка каждого SBU. Например, кружок А обозначает компании с долей рынка 75% в крупной отрасли промышленности с высокой привлекательностью, в которой компания имеет высокую устойчивость бизнеса. Кружок В отражает SBU с долей рынка 50%, однако не в очень привлекательной отрасли промышленности. Кружки С и Д две оставшихся SBU компании в отраслях промышленности, в которых у компании невысокие доли рынка и слабая устойчивость бизнеса.

Методы ВСG и GE и другие матричные методы кардинально изменили стратегическое планирование. Однако у этих методов существует ограничение. На их применение уходит много сил, времени и денег. Эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деловой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Несмотря на это , около 70:% из 500 лучших компаний США используют методы планирования портфеля.

Стратегия управления ассортимента продукции предприятия

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товара, которые бы соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенной категории покупателей.

Группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функционирования, продажей одинаковым группам покупателей , маркетинговым способом продвижения на рынок или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен, называется товарным ассортиментом.

Формированию ассортимента предшествуют разработка предприятием ассортиментной стратегии. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения. При этом за основу принимается , с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.