98979 (Ловушки управленческого консультирования), страница 2

Еще один важный момент – одинаковый темп выполнения работ, и принятия решений. Любой консалтинговый проект означает выполнение разных работ двумя сторонами, например, заполнение анкет, подготовка документов и пр. На практике плохи оба отклонения: и если консультант работает медленнее, чем того ожидает заказчик, и наоборот, если заказчик медленнее выполняет свою часть работы (подготавливает информацию, согласовывает результаты), чем того ожидает консультант (да-да, при наличии определенной технологии консалтинговых работ бывает и такое!).

В смысле ценностей компаний очень полезно сравнить миссии – конечно не содержание, с упором на специфику бизнеса, а на тон, акценты и т.п. Хотя в нашей практике был случай, когда мы в процессе общения с одним клиентом – крупной лизинговой компанией, ощущая поразительное взаимопонимание и "взаимовосприятие", поразились, когда познакомились с их миссией – формулировка, слова, и конечная общая цель – абсолютно совпадали – только для них средство достижения поставленных целей – предоставление лизинговых услуг, для нас – постановка систем управления.

Фактор 4. Ваши материально-трудовые ресурсы

Начинать проект, не просчитав достаточно ли необходимых ресурсов, то же самое, что идти на месяц в поход, по маршруту, где нет подножного корма с одной банкой тушенки. Только из-за того, что первоначально не хочется тратить время на расчеты, а достаточно ли будет одной банки для питания в течение целого месяца? И что в итоге получается, компьютеры оказываются недостаточно мощными, чтобы установить необходимое программное обеспечение, системное программное обеспечение устарело, а у сотрудников, которых выдвинули для реализации, а в дальнейшем на поддержку и развития результатов проекта нет резервов свободного времени для этих работ. Тут необходимо либо брать дополнительных сотрудников, либо производить ротацию имеющихся сотрудников, но проект - то уже идет и времени на подбор и обучение персонала нет. Простой пример на заводе работают 30 человек в бухгалтерии, компания собирается поставить у себя управленческий учет и бюджетирование, но для выстраивания и автоматизации новых процессов не менее трудоемких, чем бухгалтерский учет, руководство не сформировало штат сотрудников (даже из нескольких человек), которые будут заниматься управленческим учетом. Начинаются хаотичные перераспределения функций, которые, как показывает практика, приводят только к склокам в коллективе и провалу проекта. Очень наглядное изображение пословицы «семь раз отмерь, одни раз отрежь».

Ловушка 4: Вы начинаете проект, не просчитав все необходимые материальные ресурсы и достаточность свободного рабочего времени, а значит, практически в 90% случаях, никогда его не закончите.

Что вас ждет: в процессе реализации проекта реальный бюджет окажется намного больше запланированного. Проект по постановке системы управления реально может стать своеобразной "черной дырой" в денежном выражении. Не менее опасно для предприятия недооценить временные ресурсы своих сотрудников, которые будут задействованы в проекте. Если их время будет спланировано не правильно, то текущая деятельность предприятия парализуется, так как все силы будут брошены на "новый проект".

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Любая консалтинговая компания перед началом проекта проведет с той или иной степенью детализации так называемое предпроектное обследование, в процессе которого будет составлен бюджет проекта. В такой бюджет будут включены примерные затраты за непосредственно консультационные услуги, часто – предложения по обучению сотрудников, оценка "железных" ресурсов, которые вам наверняка понадобятся. Как показывает практика, реальные затраты на проект никогда не исчерпываются той цифрой, которая будет сформирована вначале. Самое первое, с чего нужно будет начать, после того, как вам стала известна примерная сумма затрат за консалтинговые услуги, так это подробный График занятости ваших сотрудников на время исполнения проекта. Составить его вовсе не так просто как может показаться на первый взгляд. Это должно быть вашей совместной работой на "допроектной" стадии переговоров с консалтинговой компанией, которая должна четко сориентировать вас, какие сотрудники, для чего и как часто понадобятся. Далее, исходя из приоритетов вашей текущей работы, вы должны четко распределить загруженность ваших сотрудников. Так как времени никогда и не на что не хватает, то здесь также есть "свои ухищрения". иногда консалтинговые предлагают проводить тренинги и корпоративное обучение загородом в отвлеченной обстановке.

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед вами задаче

К консультантам, как и к врачам, реальные люди приходят с проблемой. Для профилактики пока еще никто к консультантам не обращался. Учитывая то, что сейчас большинство российских компаний находятся на фазе роста, которая является самой тяжелой фазой с точки зрения управления, то общий характер обращений в конечном итоге сводится к тому, чтобы удержать гармоничный рост предприятия и одновременно сохранить управляемость компанией. В процессе роста и развития перед предприятием встает множество задач, а соответственно и проблем. В этой связи особенно важно определить достоверные причины вызванной проблемы. Очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда компании, обращаясь за помощью к консультантам, уже четко знают, что именно те должны сделать.

В практике нашей компании был случай, когда нас пригласили автоматизировать операционную деятельность. Вскоре мы осознали, что основная проблема клиента не в отсутствии автоматизированной системы учета операционной деятельности, а в том, что у клиента элементарный бардак на складе (компания торговала многотысячным ассортиментом запчастей). В результате все уперлось в грамотную разработку нами бизнес-процессов на складе, включая создание должностных инструкций. В итоге нам удалось объяснить это клиенту, и мы двинулись дальше. Постановка задачи на АСУ, технический проект, его реализация... А заказчик в этот момент принял решение развивать принципиально новую форму торговли – через супермаркеты (а раньше 90% продаж он осуществлял оптом). Ну и нас мило попросил – ребята, заложите-ка еще в АСУ возможности работы через супермаркет. Как, с какими аппаратами, в каких объемах, сколько супермаркетов, какая оргструктура будет для нового направления? Ну, так вы же специалисты, вот давайте и подскажите, обсудим, а потом и реализуете. И чем дальше, тем больше эта проблема организации супермаркетов стала выходить на первый план, затмевая собственно задачу автоматизации текущей операционной деятельности. В итоге проект ничем и не завершился, стороны поняли, что каждая хотела другое от проекта, и мы расстались.

Ловушка 5: В процессе проекта вы осознаете, что проблема лежит гораздо глубже и для ее решения требуется совершенно другой способ.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Самый главный совет: руководству предприятия отойти от постановки конкретной задачи к осознанию проблемы в комплексе. На самом деле, на первоначальном этапе общения – это и есть основная задача консультанта.

Фактор 6 Способность ваших сотрудников объединяться в команду

Ловушка 6: В процессе проекта обнажаются и обостряются все негативные моменты взаимоотношений между сотрудниками, безобидный на первый взгляд проект дает толчок к расколу внутри компании, возникает «сопротивление» проекту.

Что вас ждет:

То, что вас ждет, в худшем случае, можно обозначить одним словом: саботаж. Конечно, это будет происходить более интеллигентно и завуалировано (хотя, не всегда…), но факт остается факт: все «болезни» внутри коллектива имеют свойство обнажаться и если это застанет вас врасплох, то на протяжении всего проекта ваше внимание (и внимание консультантов) будет постоянно переключаться на урегулирование вспыхивающих конфликтов интересов.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Не смотря на то, что этот фактор мы указываем в конце, он, несомненно, самый важный в процессе любого проекта, влекущего за собой вмешательство в систему управления. Если вы переоцените собственных сотрудников с точки зрения их умения сплачиваться в команду и эффективно вырабатывать командные решения – это сведет на нет все ваши предыдущие усилия. Поэтому именно перед началом любого проекта необходимо проанализировать, какие проблемы у вас есть с точки зрения внутрифирменных коммуникаций. Причем, специалисты, непосредственно вовлеченные в проект, могут уметь прекрасно работать друг с другом, а проблема может крыться в отношениях того или иного сотрудника со своими непосредственными подчиненными, которые на этапе вмешательства в компанию консультантов могут никак не участвовать, но которым планируется «спустить» все нововведения «свыше». Обладают ли ваши менеджеры достаточным авторитетом и доверием подчиненных? Когда вы проанализируете психологическую подготовку своих сотрудников и коллег к проекту, у вас наверняка появятся определенные «дыры» и сомнения относительно будущей совместной работы, о них вам и нужно будет подробно рассказать компании, предоставляющей консультационные услуги. На основании этой информации уважающим себя консультантом будет выработана технология, позволяющая избежать разрушительных процессов и решить их конструктивными методами. Скорее всего, понадобится ряд корпоративных тренингов по выработке коммуникационных навыков у ваших сотрудников. Хотя опыт нашей компании показывает, что при определенном подходе, правильной организации проекта общение сотрудников в отвлеченной обстановке, направленное на развитие и рост компании выводит все внутренние конфликты на конструктивный уровень.

В идеале, проект по постановке системы управления – это лучший повод для того, чтобы сплотить команду, вовлечь менеджеров в процесс развития и выработать общекорпоративные ценности и установки.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.citforum.ru/