98979 (Ловушки управленческого консультирования)

Ловушки управленческого консультирования

Евгений Добровольский, Алексей Федосеев

Как застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете и должны влиять ИМЕННО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ЛОВУШКУ...

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса. Развитие бизнеса и апгрейд системы управления – два взаимосвязанных параллельных процесса: хотите держать руку на пульсе современного бизнеса – тогда вам не избежать вмешательства в собственное управление и общения со специалистами по управленческому консультированию. Этот процесс, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России. С одной стороны – прибегать к помощи внешних специалистов для консультаций по оптимизации системы управления - это неизбежно, с другой стороны – чревато опасными последствиями.

Недаром говорят, что один проект на предприятии равен трем пожарам. Проекты по оптимизации системы управления обычно не только дорогостоящи и длительны по времени, но и являются высоко рисковыми мероприятиями, а иногда могут принести предприятию больше вреда, чем пользы. Тем не менее, хоть и не на 100%, но обезопасить себя можно. В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые может влиять только руководитель, в противном случае он рискует угодить в ловушку. Не смотря на их кажущуюся очевидность, очень редко инициаторы проектов по внедрению новых управленческих и информационных технологий рассматривают эти факторы в комплексе и придают им должное значение. Если на предварительном этапе вы не учтете какой-то из этих факторов, то вы рискуете угодить в ловушку, даже если в процессе проекта по постановке (и автоматизации) системы управления вы выбрали компанию, занимающую первые строчки рейтингов, или выбрали ее по рекомендации знакомого, успешно воспользовавшегося ее услугами. Как ни странно, но успех в данном мероприятии зависит в большей степениот вас, от вашей заинтересованности и готовности к проекту, нежели от квалификации выбранного вами партнера.

Статья рассчитана на всех, кто заинтересован в развитии своего бизнеса, либо отдельного направления деятельности своей компании, причем реально занимаемая вами должность не имеет значения. Главное – вы именно тот человек, который стремится к успеху и хочет видеть конкретные результаты своей деятельности. В успешной компании обязательно должны присутствовать специалисты – «ведущие», которые указывают и прокладывают путь, их также называют «проводниками изменений». Если вы читаете эту статью, то почти наверняка для своей компании вы являетесь именно таким специалистом.

Далее мы выделим факторы, на которые Вам необходимо повлиять в процессе общения с консультантами в 6 групп. Чтобы проиллюстрировать их на практике, будут приведены практические ситуации, с которыми нам приходилось сталкиваться, мы покажем также типичные ошибки, которые были допущены предприятиями, приступающими к проекту по постановке системы управления. Авторы статьи не претендуют на разработку новой комплексной методики, позволяющей добиться успешных результатов в любом проекте по постановке управления, как уже было сказано выше, успех проекта зависит именно от вас. Мы предлагаем вам обратить пристальное внимание на несколько факторов от предварительной обработки которых до проекта напрямую зависит его конечный результат.

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Ловушка 1: Квалификации персонала предприятия, участвующего в проекте, недостаточно чтобы разработать эффективную технологию и в дальнейшем сопровождать ее внедрение.

Предприятие заключает договор на оказание услуг по изменению системы управления. Идет предпроектная работа по определению списка участников проектной команды. На вопрос консультантов о квалификации сотрудников-участников проекта ответ в большинстве случаев следующий: у меня в компании работают очень квалифицированные сотрудники, далее идет большой перечень заслуг перечисленных сотрудников. Если с этим сразу согласиться и не провести тестирование сотрудников с целью оценки квалификации участников проекта, то через некоторое время можно столкнуться с очень неприятной ситуацией. Например, на втором этапе проекта выяснится, что экономисты не представляют себе, что такое план счетов и двойная запись. Знанием базового функционала бухгалтерской системы обладает только гл. бухгалтер, даже администратор не имеет представления, как вносить изменения в бухгалтерскую систему, ведущему экономисту приходится несколько часов объяснять разницу между выплатами и расходами, а на все это необходимо время, которого нет в процессе реализации проведения проекта. В итоге проект может затянуться на неопределенное время для получения необходимых знаний. А, как известно затянувшийся проект это практически умерший проект, так как политической воли руководства, через несколько месяцев может и не хватить для продолжения проекта, да и энтузиазм сотрудников сойдет на нет.

Что вас ждет: дополнительные расходы на обучение, нежелание сотрудников работать в новой системе, вынужденные увольнения.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Совместно с консультационной компанией-исполнителем проекта, выделяем функциональные подразделения, которые будут задействованы в проекте, составляем список конкретных сотрудников, им соответствующих. Далее, со стороны консультационной компании должен быть предоставлен список требований к знаниям «перечисленных» сотрудников, какими они должны обладать для эффективной работы в процессе проекта и после его завершения. Затем (в идеале, это, конечно, должна делать консультационная компания) проводится анкетирование «попавших под подозрение» сотрудников на предмет их реальных знаний. На основании полученной информации оцениваются будущие расходы на «апгрейд» знаний ваших специалистов с подробной сметой ожидаемых затрат. Здесь также нужно обратить внимание на то, что круг ваших специалистов, которые будут задействованы, обычно несколько шире, чем вы себе это будете представлять.

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Ловушка 2: После завершения проекта Вы не получили того, чего ожидали в начале.

Достаточно часто в жизни, да и в бизнесе людям свойственно приписывать продуктам и услугам, которые они хотят приобрести, свойства которыми оные не обладают. И наоборот некоторые продукты и услуги обладают такими свойствами, о которых потенциальные Заказчики даже представления не имеют. Как правило, клиенты могут обратиться с запросом: продайте нам услугу «Постановка и автоматизация бюджетного управления» и давайте начинать работать завтра. И представьте себе, что, соблазнившись на деньги, Исполнитель соглашается и начинает проект. Консультанты и сотрудники Заказчика классно работают и в сжатые сроки выдают результат на 120% (можно даже на 200% это сути не меняет), но руководство, заказавшее проект недовольно результатами. Начинается анализ причин недовольства руководителя результатами проекта. И что оказывается, недовольство было вызвано не качеством и скоростью работ, а то, что на выходе руководитель получил не то, что ожидал. Так в чем же причина? Ответ очень прост, все произошло из-за того, что перед началом работ не были совмещены представления Исполнителя и Заказчика о тех результатах, которые получит Заказчик по окончанию проекта. Как уже было сказано выше, всем нам свойственно приписывать услугам свойства, которыми они не обладают и соответственно в качестве результатов они могут ожидать от услуг эффектов, которые могут находиться даже не в управленческой сфере, а в юридической и политической. Поэтому, не пройдя этап, после которого можно сказать, что исполнитель и Заказчик понимают результаты одинаково – реализация проекта становится лотереей, могут оба выиграть, а могут оба и проиграть.

Что вас ждет: К сожалению, исход в таком случае достаточно печальный: так как поставленные задачи выбранным способом не решились, у вас автоматически возникает недовольство работой консультационной компании, плюс, потраченные материальные и трудовые ресурсы, плюс, внедренная технология, с которой «надо как-то дальше жить». В принципе, на нашей практике были случаи, когда предприятия, тем не менее, продолжали двигаться дальше и по истечении времени находили внедренную систему полезной и необходимой. Но все, же лучше решать проблемы по мере их поступления, четко расставляя приоритеты и понимая что, зачем и почему именно так мы делаем в данный отрезок замечательной истории нашей замечательной компании...

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Обычно, предприятия, обращающиеся с первоначальным запросом за консультационными услугами к специалистам, запрашивают конкретное решение, которое им (по их глубокому разумению) необходимо. Очень часто, запрос формируется конкретным образом: нам необходимо бюджетирование, нам нужен такой-то программный продукт, нам необходимо провести тренинг топ-менеджмента по лидерству и уволить нескольких человек. При этом, вся «предыстория» обычно умалчивается, принявшему решение о задействовании управленческих консультантов или специалистов по внедрению того или иного продукта все предельно ясно. Еще бы, скорее всего, та проблема (точнее ее видимые негативные проявления), которая заставила на это решиться, обдумывалась не одну ночь или месяц, был проведен глубокий (на самом деле, очень поверхностный) анализ решений, предлагаемых рынком. Но бывалых консультантов этим не смутишь: будьте готовы к тому, что вас будут очень подробно (в дружественной и доверительной обстановке) расспрашивать о вещах, с вашей точки зрения, к проблеме совершенно не относящихся. Не все так просто, недаром в современном бизнесе есть своего рода «разделение труда» - вы управляете своим предприятием, а есть компании, которые специализируются на том, чтобы помогать вам управлять наиболее эффективным образом. Поэтому не спешите с выводами и выбором конкретного решения: доверьтесь консультантам, не стесняйтесь выдавать поток проблем, которые вас мучают «без анализа». Известный факт, что любой, даже самый квалифицированный специалист порой не в состоянии увидеть банальных причинно-следственных связей, которые прямо-таки бросаются в глаза консультанту, который, хоть и не обладает соответствующим знанием специфики данной области, но «съел собаку» на подобных проектах и при общении с такими «озабоченными» будущим своей компании специалистами. Чем более подробную картину вы предоставите, тем больше шансов на то, что выбранная технология будет соответствовать решению поставленных вами задач.

Фактор 3. Соответствие философии вашей компании философии консалтинговой компании

Не секрет, что успешное выполнение проекта должно проходить «на одном дыхании», когда есть взаимный интерес сторон. Внешние консультанты и ваши сотрудники должны стать «соратниками» на период выполнения проекта (а иногда, и не только), тогда любые сложности возможно преодолеть. А соратниками люди становятся только при условии совпадения ценностей, взглядов и пр. Это достаточно тонкий психологический момент и определить эту область одним словом нельзя: это может быть и стиль ведения бизнеса, идеология и приоритеты руководства, корпоративный дух и корпоративная культура, мы обозначим это как «общефирменная философия». Вы можете считать, что у вас в компании пока нет корпоративной культуры, но, тем не менее, определенная «надстройка» на уровне менталитета, присущая вашей компании, все же уже есть. Если подобная "надстройка" консалтинговой компании окажется Вам чуждой, то волей-неволей, Вы будете внутренне отторгать те рекомендации, конкретные действия, которые будут исходить от консультантов, не смотря на то, что "грамотные и уважаемые люди" будут произносить "правильные и разумные слова".

Ловушка 3: Проект идет с трудом, затягивается и после его завершения, внесенные изменения «не приживаются», так как не соответствуют ценностям компании, не вписываются в характер и темпы ее развития.

Что вас ждет: здесь сложности начнутся с первых же дней реализации проекта. Вам будут не понятны те или иные действия специалистов консалтинговой компании, со стороны ваших сотрудников не проснется необходимый для реализации таких проектов энтузиазм и вовлеченность. В конечном итоге проект может «затухнуть».

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Нет конкретного «индикатора», позволяющего определить, насколько ваша компания и компания, предоставляющая услуги по управленческому консультированию, близки по духу. Обычно, такие вещи очень хорошо чувствуются, когда происходит «очное» общение, причем именно в офисе той компании, которую вы «присмотрели» в качестве консультанта. Если на протяжении всего общения не только вы, но и ваши коллеги будете испытывать напряжение, а скорее даже отчуждение того, как и что вам будут говорить, то стоит хорошо задуматься, прежде чем обратиться к услугам данной компании. В делах консультирования, также как и в обычных человеческих отношениях, должен присутствовать элемент доверия и понимания...

Кстати говоря, язык общения очень показателен в этом смысле – он может принимать различные формы для выражения в сущности одного и того же. В каждой компании есть свой "птичий" язык. Есть компании, в которых менеджеры перекидываются друг с другом обрывочными фразами директивными характера, им достаточно дать "набросок" мысли – и все друг друга понимают, и время не теряется. У других – наоборот – принято говорить много, витиевато, показывать друг другу проблему с разных сторон, не забывая при этом отвешивать друг другу "реверансы". Вообще говоря, специалисты – профессионалы должны подстраиваться под разные стили общения – но если они совпадают изначально – это поможет избежать многих издержек общения.