98966 (Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?), страница 6

Сильные маркетинговые стратегии нацеливаются на сегменты, которые достаточно велики, чтобы удовлетворить цели организации, используя ценностные предложения, достаточно привлекательные для создания изменений в поведении покупателей, соответствующих этим целям. Напротив, слабые стратегии кажутся не связанными со своими маркетинговыми целями.

Какова связь между вашей маркетинговой стратегией и целями, которые она пытается достичь?

Являются ли целевые сегменты достаточно большими для того, чтобы сделать возможным достижение ваших финансовых целей без несбыточных надежд на захват большей доли сегмента?

Являются ли ценностные предложения достаточно сильными и привлекатель¬ными, чтобы создать необходимые вам предпочтения покупателей и долю в сегменте?

Сильные маркетинговые стратегии управляют уровнями рисков

Маркетологи традиционно мыслят категориями объемов продаж и прибыли, а не основными бизнес-целями, связанными с прибылью на инвестицию или тем более фундаментальной производной, прибыли с учетом рисков. В результате маркетологи часто пренебрегают рисками, предоставляя их финансовым их отделам. Это сложный предмет, и более развернутое понимание читатель может найти в работе профессора Кита Уорда с факультета управления Крэнфштдского университета. В упрощенном изложении, сильные стратегии отличаются от слабых тем, как они стремятся минимизировать риски, связанные со стратегией. Для любого заданного уровня прибыли на инвестицию, разумеется, более желательна та стратегия, которая ведет к этой прибыли с наименьшими рисками. Маркетинговой стратегии присущи два типа рисков.

1. Рыночные риски, представляющие собой риски того, что целевая группа (или группы) может не существовать или оказаться не так велика, как предполагалось. Уровень рыночных рисков пропорционален уровню новизны целевой группы и предложения. Как следует из известной матрицы Ансоффа, чем более новая комбинация целевого рынка и предложения, тем более он опасен. Это не означает, что только ныне существующие рынки и предложения имеют низкие риски. Целевые рынки, еще не обслуживаемые конкретной компанией, но, очевидно, обслуживаемые другими компаниями, все равно считаются имеющими низкие риски. Предложения, которые ранее не поставлялись данной компанией или для данной целевой группы, но успешно поставлялись другой компанией или для другой целевой группы, также имеют низкие риски. Рыночные риски это, по существу, оценка: в какой степени стратегия должна заявлять права на емкость рынка по сравнению с тем, что мы уже знаем. Сильные стратегии — основанные на меньших предположениях и больших знаниях. Для более слабых стратегий характерна обратная ситуация. Рыночные риски можно уменьшить изучением емкости рынка и приемлемости предложения непосредственно (фактические продажи) или в результате рыночных исследований.

2. Риски реализации, то есть вероятность того, что ожидаемые доходы или уровни прибыли могут оказаться не достигнутыми из-за реакции конкурентов. Риски реализации возникают, когда конкурент каким-то образом улучшает свое предложение, например, снижая цену, улучшая продукт или интенсифицируя продвижение. Уровень рисков реализации пропорционален вероятности того, что стратегия вызовет реакцию конкурентов во время ее осуществления. Отсюда стратегия, включающая сильное наступление на сегмент, рассматриваемый со стороны конкурента как важный, или на предложение которой легко ответить (например основанное на низкой цене), — стратегия с высокими рисками реализации. И наоборот, стратегия, предусматривающая занятие небольшой доли в ряде сегментов, представляющих для конкурента периферийный интерес, или на которую трудно ответить (например, основанная на «мягких» факторах, таких как отношение к ценности бренда), — стратегия с низкими рисками реализации.

Примеры управления рисками можно видеть в разрастании родственных ассортиментных линеек, превалирующих над созданием истинно нового продукта и расширении присутствия на существующих рынках вместо выхода на совершенно новые. Примеры истинно новых предложений, таких как Apple iPod, столь редки, что лишь подтверждают правило, и даже то, что сначала выглядит как развитие нового рынка, например, выход Dell на рынок потребительской электроники, при ближайшем рассмотрении несет относительно низкие риски с учетом деятельности других игроков на этом рынке.

Управление рисками — важный критерий силы стратегии в двух ситуациях. Первая возникает, когда бизнес-единица — часть портфеля предприятий, и при этом должна быть с низкими рисками. Вторая — когда успех стратегии особенно важен или потому, что это единственная стратегия организации, или организации нужен этот бизнес для финансирования других предприятий. В каждом случае степень, до которой выбор целевой группы и предложения уменьшает риски до приемлемых уровней, становится важной характеристикой сильных маркетинговых стратегий.

Насколько рисковая ваша стратегия?

Как описывалось выше, сильные стратегии учитывают риски и стараются свести их к минимуму. Стратегии с низкими рисками предусматривают выбор целевой группы и предложения, имеющие и низкие рыночные риски, и низкие риски реализации.

Какой уровень рисков присущ вашей маркетинговой стратегии?

Являются ли целевые сегменты хорошо проверенными и хорошо изученными?

Сведены ли до минимума риски реализации за счет уклонения от реакции конкурентов или за счет избегания предложений, провоцирующих реакцию конкурентов?

Сильные маркетинговые стратегии обеспечиваются ресурсами должным образом

Как было определено в начале главы, стратегия — по сути распределение ресурсов. С этой точки зрения конкурентное преимущество появляется в результате распределения ресурсов более эффективного, чем у конкурента. Однако у этой точки зрения существует важное неявное допущение: имеющиеся для распределения ресурсы могут обеспечивать реализацию стратегии, когда "они правильно распределяются. Это не всегда так. Как и в случае соответствия маркетинговых целей, маркетинговые стратегии нередко обеспечиваются ресурсами по упрощенной схеме с использованием внутренних ориентиров, например бюджета прошлого года. В некоторых случаях это приводит к ситуации, в которой ресурсы, выделенные на стратегию, недостаточны, чтобы обеспечить ее осуществление вне зависимости от того, насколько разумно они распределены. Существуют два измерения, с помощью которых можно проверить общее распределение ресурсов для маркетинговой стратегии.

1. Пропорционально целевой группе. Ресурсы, необходимые для осуществления маркетинговой стратегии, связаны с целевым сегментом или сегментом по двум «направлениям. Во-первых, сегменты большего объема требуют больше ресурсов :Для поддержки продвижения, распределения, обслуживания и других, связанных с объемом, аспектов предложения. Во-вторых, природа сегмента может диктовать потребность в большом количестве ресурсов, если его трудно достичь или он требует особо дорогостоящих контактов, скажем, выполняемых отделом технических продаж. Сильные стратегии снабжаются ресурсами в соответствии с объемом целевых групп, стоимостью доступа и связи с ними.

2. Пропорционально предложению. Ресурсы, необходимые для реализации маркетинговой стратегии, связаны с предложением или предложениям по двум направлениям. Первое — природа их дифференциации от конкурентов; предложения, дифференцированные просто (например, дифференциация, основанная на цене или на явно новой технологии) обычно требуют меньших ресурсов для их поддержки, чем предложения, дифференцированные более сложно, например, как это бывает в случае небольших различий между товарами или нематериальными услугами. Второе — степень отличия предложения от конкурентов; тесно связанные предложения требуют меньших изменений в привычках покупателя, и поскольку они сопровождаются меньшими затратами «на переключение», нужно меньше ресурсов для их поддержки, чем предложениям, заставляющих покупателя значительно изменить свое поведение.

Правильное распределение ресурсов — важный тест для маркетинговой стратегии в двух ситуациях. Первая возникает, когда объединенные ресурсы конкурентов очень велики по сравнению с ресурсами, имеющимися для стратегии, например, когда осуществляется наступление на доминирующего конкурента. Вторая возникает, когда ресурсы, используемые для разработки предложения (например НИОКР) или осуществления предложения (например, производство), ограничены, как это бывает у компаний, принимающих стратегию бизнес-единицы, «ориентированную на клиента», или которым не удалось создать значительную ценность (в виде относительных результатов или цены).

Сильный пример правильного распределения ресурсов — запуск AstraZeneca лекарства Nexium™ на рынок противоязвенных препаратов. Имея крупных конкурентов, высокую цену и недостаточное отличие по эффективности от конкурентов, AstraZeneca поддержала свой продукт огромными ресурсами, включая 2000 торговых представителей только в США. К разочарованию авторов, примеры плохого обеспечения маркетинговых стратегий ресурсами найти трудно, поскольку они имеют тенденцию исчезать без следа.

Обеспечена ли ресурсами ваша маркетинговая стратегия?

Обеспечение маркетинговой стратегии нередко основывается на бухгалтерских процессах и истории распределения ресурсов за последние несколько лет. В результате бывает, что распределение ресурсов оказывается неадекватным масштабу стратегии. Это можно увидеть, если сравнить величину ресурсов с целевыми рынками или характером предложения, или и с тем, и с другим.

До какой степени распределение ресурсов у вас основывается на характере маркетинговой стратегии, или это просто бухгалтерский механизм?

Достаточно ли выделяемых ресурсов для обращения ко всем покупателям в целевом сегменте?

Пропорциональны ли эти ресурсы характеру и силе всего ценностного предложения?

Использование диагностики стратегий

Характеристики сильной маркетинговой стратегии, описанные в этой главе, имеют очень солидное происхождение. Они разработаны за много лет исследований, проведенных наиболее уважаемыми исследователями стратегий и, в частности, маркетинговых стратегий. Развитие научных исследований, описанных в этой главе, до формы, используемой практикующими специалистами, описывается в главе 12. Однако читателю следует помнить, что мы здесь имеем дело с маркетинговой стратегией, то есть со сложной многомерной моделью распределения ресурсов. Не следует рассчитывать, что можно свести ее к простому проверочному списку, где галочки заменяют мысли. В своем лучшем проявлении диагностика стратегий — ориентир для мышления, используемого вдумчивыми практикующими специалистами. В худшем — диагностика может использоваться выборочно для «фотографирования» маркетинговой стратегии с какого-то одного угла, давая при этом обманчивую картину. Мы призываем читателя избегать последнего подхода!

Ключевые моменты

Стратегия — устойчивая модель распределения ресурсов.

Маркетинговая стратегия — набор решений по распределению ресурсов, касающихся того, каких покупателей выбирать в качестве целевых и что предлагать им.

Сильные маркетинговые стратегии имеют пять основных характеристик: они нацелены на реальные сегменты, делают особые, конкретные для сегмента предложения, настраиваются на основе SWOT, предугадывают будущее и уникальны.

Для проведения различия между сильными и слабыми маркетинговыми стратегиями можно также использовать пять других характеристик: сильные стратегии создают синергию, делают тактику ясной, соответствуют целям, должным образом обеспечиваются ресурсами и управляют рисками.

Маркетинговая стратегия — сложная вещь; используйте диагностику стратегий как ориентир, а не как упрощенный проверочный список.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.e-xecutive.ru

i