98966 (Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?), страница 5

Уникальность стратегии — последний из пяти помещенных на «первый ярус» дифференциаторов сильных и слабых маркетинговых стратегий. Как именно практикующие специалисты используют концепцию уникальности стратегии, рассматривается в главе 12, но пока важно усвоить логику данной концепции. Слабые маркетинговые стратегии определяют те же самые целевые группы и формируют те же самые предложения, что и конкуренты. Сильные стратегии переопределяют рыночную сегментацию, находят с ее помощью свою целевую группу и формируют в значительной степени отличающиеся предложения. Как все другие критерии стратегий, уникальность стратегий — явление сравнительно необычное, и именно это делает ее источником конкурентного преимущества.

Оставшиеся пять диагностических признаков стратегий возникли из наших исследований так же, как и первые пять. Они не так сильно подкреплены доказательствами, как основная пятерка, но это не означает, что они менее важны. Фактически каждый из следующих признаков может быть также важен, как любой из первых пяти. Однако в то время как пять критериев стратегий «первого яруса» представляются важными во всех случаях, пятерка из «второго яруса» — лишь в некоторых из исследованных случаев. Они, похоже, были важны лишь в некоторых организационных и рыночных контекстах, о чем речь пойдет ниже. Поэтому нам следует относиться к ним не как к незначительным факторам, а напротив, избирательно учитывать, какой из них важен в нашем организационном и рыночном контексте.

Насколько уникальна ваша маркетинговая стратегия?

Как описывалось выше, сильные маркетинговые стратегии отличаются от стратегий конкурентов или нацеливанием, или предложением, или и тем и другим. В результате они эффективно обходят прямую конкуренцию и уменьшают ее интенсивность. Слабые стратегии кон курируют лоб в лоб и зависят от ресурсных преимуществ.

Насколько уникальна ваша маркетинговая стратегия?

Отличаются ли основополагающие принципы, на основании которых вы сегментируете рынок, от принципов конкурентов?

Выбираете ли вы в качестве целевых одни и те же или разные сегменты?

Сильно ли ваши ценностные предложения отличаются друг от друга или они идентичны во всем за исключением незначительных деталей?

Сильные маркетинговые стратегии создают синергию

В некоторых самых сильных маркетинговых стратегиях выбранные целевые группы и предложения взаимодействовали позитивно. Это означает, что две или более выбранные целевые группы и предложения усиливали друг друга так, что компания оказывалась более эффективной, чем две отдельные компании, ориентирующиеся на одни и те же целевые группы с одинаковыми предложениями по отдельности. Конечно же, мы называем этот феномен синергией, но, как и другие термины стратегии, он используется чаще, чем по-настоящему понимается. Для более глубокого понимания синергии рекомендуем прочитать работу Майкла Гулда и Эндрю Кэмпбэлла, двух авторитетных ученых из Школы менеджмента Эшриджа; но если кратко, то маркетинговая стратегия может способствовать или не способствовать двум типам синергии.

1. Внутренняя синергия. Преимущество возникает из того факта, что совместные предложения можно делать лучше или дешевле, чем отдельные. Обычно примерами здесь становятся компании, которые могут эффективно обслуживать сегмент путем адаптации предложения, первоначально направленного на другой сегмент. Простая иллюстрация этого — конверсия гражданских самолетов в военно-транспортные. Возможно, более эффектно выглядит то, как компания Renault атаковала несколько совершенно разных сегментов предложениями, основанными на одной и той же общей разработке (Megane). За счет общей разработки, производства, снабжения и обслуживания Renault получает экономию от масштаба. Это приводит к большей эффективности, чем если бы компания пыталась захватить сегменты, между которыми эти ресурсы разделить нельзя.

Конечно, такой подход не уникален ни для Renault, ни для рынка автомобилей. И не всегда внутренняя синергия характерна лишь для производственных фирм. Распространение знаний и опыта на несколько сегментов — бизнес-модель многих компаний сферы обслуживания и розничной торговли и представляет собой еще один пример внутренней синергии. Какой бы внутренний актив ни задействовался, внутренняя синергия — наиболее распространенная форма синергии, приписываемая выбору целевой группы и предложения. Вполне возможно, она менее ценна из-за того, что ее выгоды ограничены пределами возможной экономии на издержках.

2. Внешняя синергия. Преимущество возникает из того факта, что целевые группы каким-либо образом взаимодействуют позитивно. Это часто можно наблюдать на рынках технологий и, казалось бы, на очень не похожих на них рынках моды. Небольшие сегменты, направляющие общественное мнение, могут быть сложными с точки зрения проникновения и бесприбыльными, особенно если они «неразборчивы» и склонны часто менять предпочтения в части брендов. Несмотря на это, компании выбирают их в качестве целевых из-за влияния, которое они имеют на другие, в действительности более ценные сегменты.

Влияние одного сегмента на другой не всегда идет в направлении новатор — последователь. Если продолжить примеры автомобильного рынка, компания Mercedes, по-видимому, открыла источник внешней синергии, предложив модели класса А. Небольшие и недорогие, по стандартам Mercedes, машины класса А имеют в качестве своей цели «сегмент второго автомобиля» для тех, кто в настоящее время использует большой Mercedes как основной автомобиль. Передача информации о ценности бренда, например, от супруга к супруге, скорее всего и помогла Mercedes внедриться в этот высококонкурентный сегмент, хотя репутация дорогого и технически хорошо оснащенного автомобиля могла бы в иной ситуации стать помехой. Возможна, конечно, и отрицательная внешняя синергия. Некоторые утверждают, что трудности, с которыми столкнулась компания Rover, пытаясь поддержать репутацию бренда класса Premium, связаны с тем, что она решила «растянуть» свой бренд вплоть до Metro — малюсенькой дешевой супермини. В данном случае более дешевый сегмент отрицательно повлиял на занимающие более высокое положение на рынке сегменты, на которые нацелены более крупные Rovers.

Внутренняя и внешняя синергии не исключают друг друга, и сильные стратегии пытаются реализовать и то и другое одновременно. Из опыта синергических компаний следует усвоить урок, что они, как представляется, ищут синергию, а не натыкаются на нее. В некоторых компаниях синергия играет значительную роль в отборе вариантов выбора стратегии.

Синергия не всегда бывает важным признаком сильной стратегии. На рынках, где сегменты взаимодействуют незначительно, а издержки нельзя легко распределить, синергия становится относительно несущественным фактором. Однако рынки, где синергия — не такой важный признак сильных стратегий, немногочисленны.

Насколько синергична ваша маркетинговая стратегия?

Неоднозначно важная синергия, создаваемая выбором целевых сегментов и ценностных предложений, может существенно увеличить сравнительную силу вашей организации. Неспособность реализовать внутреннюю и внешнюю синергию приводит к значительной трате ресурсов.

Создает ли синергию ваша маркетинговая стратегия?

Делается ли выбор целевого рынка или ценностных предложений с учетом синергии?

Каков механизм синергии?

На чем он основан — на взаимодействии покупателей или на взаимодействии ваших собственных активов и ресурсов?

Сильные маркетинговые стратегии делают тактику ясной Хотя многие характеристики сильной маркетинговой стратегии были обоснованы теоретически и затем проверены путем наблюдения, один из признаков появился индуктивно в результате многократных наблюдений исследователей. Во многих организациях управленческое время — сильно ограниченный ресурс, и неэффективное использование его представляет собой значительную угрозу целям компании. При сравнении закономерностей использования этого критически важного актива у разных компаний с сильными и слабыми маркетинговыми стратегиями, можно было наблюдать две отчетливые группировки.

1. Компании, в которых стратегия допускает очень высокую степень свободы на низшем уровне принятия решений, связанных с осуществлением стратегии. В этих случаях небольшие, но важные решения обо всех элементах маркетинг-микса (продукт, цена, продвижение, место (распределение), люди, процесс и физическое окружение) открыты для широкой интерпретации молодыми управляющими, ответственными за них. Это имело два последствия — рассеивание и сглаживание. Рассеивание возникало в результате принятия множества небольших решений, не вполне совместимых друг с другом, каждое из которых смазывало первоначально четкий фокус стратегии и ослабляло ее. Сглаживание возникало в результате значительных затрат управленческого времени на незначительные решения, что, будучи усилено бюрократией и политикой компании, приводило к пустой трате важного управленческого времени. В обоих случаях свобода, допускавшаяся стратегией, препятствовала, а не помогала ее осуществлению.

2. Компании, в которых стратегия допускает относительно малую свободу на низшем уровне принятия решений, связанных с осуществлением стратегии. Не следует это путать с автократической культурой. В этих компаниях стратегия просто запрещает многие из вариантов, связанных с малыми, но важными решениями относительно всех элементов маркетинг-микса. По существу, ясно переданный и хорошо понятый выбор целевых групп и предложений означает, что многие решения (о разработке продукта, ценообразовании, каналах или СМИ, например) не требовали, по словам одного менеджера, «никаких мозгов». Сглаживание и рассеивание, создаваемые высокой степенью свободы, в этой группе были устранены выбором целевых групп и предложений. В результате огромное количество малых решений принималось быстрее, они были совместимее и потребляли меньше управленческого времени. При этом определение маркетинговой стратегии в сочетании с ясностью ее передачи содействовало ее внедрению.

Здесь важно понять один момент: эти две группы определялись не по уровню контроля или автократии. Автократические компании так же уязвимы к рассеиванию и сглаживанию, как и демократические. Вторая описанная ситуация, где решений было меньше, они были проще, быстрее и требовали меньше времени, стала результатом нацеливания на реальные сегменты и определения полных, целостных и непротиворечивых предложений. В совокупности это заметно сводило многие внедренческие решения к выбору одного варианта. Например, стратегия Apple на рынке ПК включала нацеливание на сегменты, отличающиеся индивидуальностью и некоторой склонностью к борьбе с предрассудками. Соответственно ее общие решения по маркетинг-миксу включали высокоспециализированный, но стильный продукт, высокую цену, некоторую специализацию каналов и т. д. На уровне детальной реализации, невидимо для внешних наблюдателей, это сильно ограничивало выбор на управленческом уровне, сохраняя целенаправленность стратегии и делая ее осуществление более быстрым и эффективным.

Создание ясной тактики — вторичный признак стратегии, появляющийся после того, как компания справилась с задачами по выбору реального сегмента и созданию конкретного предложения. Однако ясность, с которой можно видеть сглаживание и рассеивание, делает это полезным тестом силы стратегии. Он особенно важен в ситуациях, где в ином случае было бы множество тактических вариантов, таких как выбор медиаканала или структура ценообразования. Это не так существенно, когда ситуация в любом случае естественным образом ограничивает выбор тактики. Однако изобилие вариантов реализации делает тактическое управление крайне важной особенностью многих сильных маркетинговых стратегий для большинства маркетологов.

Делает ли ваша стратегия тактику ясной?

Как описывалось в предыдущем разделе, сильные маркетинговые стратегии улучшают эффективность маркетинга за счет уменьшения временных и косвенных затрат, связанных с разработкой тактических программ. Это происходит, когда хорошо определенные сегменты и ценностные предложения, разработанные специально для сегмента, делают требуемый проект маркетинг-микса вполне ясным.

До какой степени ваша маркетинговая стратегия определяет выбор тактики?

Является ли определение сегмента таким, что оно диктует решения в области ценообразования, разработки, продвижения и распределения?

Аналогичным образом, делает ли назначение приоритета среди сегментов понятным выбор применяемой тактики?

Сильные маркетинговые стратегии соответствуют своим целям Большинство маркетинговых стратегий предназначено для того, чтобы так или иначе изменить покупательское поведение целевых групп, заставить их начать покупать у нас или пользоваться нашими услугами. В некоторых случаях цель заключается в повторных покупках, но это по существу одно и то же, если учесть, что произошло бы, если бы мы ничего не делали. Какими бы ни были подробные цели, сильные и слабые стратегии можно разделить по степени, до которой их размер сопоставим с размерами цели. Иными словами, сильные стратегии — те, которые соответствуют масштабам цели, в то время как у слабых стратегий такого соответствия не наблюдается. И целевую группу, и предложение как компоненты маркетинговой стратегии можно рассматривать с точки зрения их соответствия.

В сильных стратегиях общая емкость целевого сегмента, или сегментов, по крайней мере, несколько больше, чем целевые доходы. Это может казаться очевидным, но некоторые маркетинговые цели, устанавливаемые по принципу «больше, чем в прошлом году» или направляемые абстрактными финансовыми целями, значительно больше общей емкости целевой группы. Хотя большие, даже доминирующие доли — разумная цель, целевые доходы, превышающие размер целевого рынка, очевидно, наивны. С этим тесно связан еще один момент: целевой уровень прибыли должен соответствовать ценообразованию и издержкам, достижимым для целевого сегмента. Это также может казаться очевидным, но наши исследования выявили множество примеров стратегий, в которых ценообразование было ориентировано на premium-класс, а издержки—на эконом-класс, при полном отсутствии представления во внутренних противоречиях такого подхода.

В сильных стратегиях сравнительная сила предложения пропорциональна степени искомого изменения. Там, где цель требует существенного увеличения доли рынка или сохранения ее уровня в борьбе с обеспеченным ресурсами конкурентом, предложение должно быть значительно более цельным, полным и не противоречивым, чем исходящее от основных конкурентов, или каким-то другим образом компенсироваться за счет продвижения и других ресурсов. Для сравнения, слабые маркетинговые стратегии рассчитывают на изменение доли рынка или значительные наценки, даже если их предложение не более цельное, полное и не противоречивое, чем предлагаемое конкурентами. И вновь, хотя это может казаться очевидным, привычка компаний фокусироваться на незначительных преимуществах своих предложений нередко заставляет их терять перспективу и видеть свое предложение как нечто гораздо более сильное, чем есть на самом деле.

Соответствие стратегии особенно важно в ситуациях, когда цели чрезвычайно многообещающие, например, если планируется значительный рост доли рынка или требуется выход на новый рынок против укоренившихся конкурентов. Этот критерий менее важен, когда целью становится постепенный рост на существующих рынках. Хороший пример соответствия стратегии — гигантский британский супермаркет Tesco. Осознавая практические ограничения дальнейшей дифференциации своего основного позиционирования как супермаркета для городских окраин, его руководитель Тэрри Лейхи в последние годы снизил планы темпов роста для этого сегмента. Вместо этого он сместил бремя роста на меньшие по размеру сегменты «магазинов-забегаловок» и развитие сети за рубежом.

Соответствует ли ваша маркетинговая стратегия вашим целям?