98966 (Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?), страница 4

Сильные маркетинговые стратегии предугадывают будущее

Теперь проявляется картина того, что мы хотим получить в результате процесса создания маркетинговой стратегии. Нам нужна маркетинговая стратегия, в которой говорится, на кого мы нацеливаемся и с чем. Нам нужны реальные сегменты, к которым мы обращаемся с определенными конкретными предложениями, комбинация которых использует реальные сильные стороны организации, а слабые минимизирует или сводит на нет.

Существуют, однако, два случая, в которых маркетинговая стратегия может соответствовать всем трем предыдущим критериям и все равно быть дефектной, а также пять других факторов, увеличивающих силу маркетинговых стратегий менее очевидным образом. Первый из них заключается в том, что стратегия может быть идеальной для сегодняшних условий, но стать непригодной в результате изменений на рынке. Сильные стратегии предугадывают рынок и выбирают целевые группы и предложения в соответствии с ним. Слабые стратегии либо игнорируют изменения рынка, либо, что просто безрассудно, пытаются изменить рынок так, чтобы он подходил под их стратегию.

Чтобы предугадать будущее, сильным стратегиям нужно предвидеть отдельные и комбинированные влияния перемен в трех сферах рыночной среды: покупатели, конкуренты и каналы. Большинство компаний тратит много усилий на мониторинг этих областей, однако все индикаторы перемен (потребительский спрос, предложения конкурентов, возможности каналов) — запаздывающие, а не упреждающие индикаторы. К тому времени, как мы узнаем о происходящем на рынке, мы уже отстанем и должны быстро изменяться (возможно, даже быстрее, чем способна наша организация), чтобы догнать его.

В главе 3 рассказывалось, что существует много подтверждений, что процессы формального планирования не успевают за турбулентными рынками. Самым последним реальным примером этого является компания Kodak. Несмотря на доминирующие позиции (или, возможно, из-за них) в технологии создания изображений, в настоящее время, очевидно, она оказалась в невыгодном положении из-за быстрого развития цифровой фотографии (The Economist, 30 December 2004). Сравните это с относительно быстрым ответом GKN на перемены на рынке автомобильных комплектующих, вопреки консолидации отрасли и того, как изменялись привычки их покупателей.

Чтобы лучше понять, как сильные стратегии предугадывают рыночные перемены, важно знать, какого рода изменения рынка могут подорвать маркетинговую стратегию. Как указывалось выше, они делятся на три категории.

1. Изменение покупателей. Это изменения в сущности реальных сегментов рынка и распределении покупателей между ними. Примером может служить большой сегмент «среднего рынка», от которого зависела фирма Marks and Spencer и его фрагментация, на которую компания в результате не смогла отреагировать.

2. Изменение конкурентов. Это изменения в нацеливании и предложениях конкурентов, а также изменения в косвенных конкурентных силах, подразумеваемых моделью «Пяти сил» Портера. Примером может служить вход крупных розничных продавцов в область финансовых услуг, где ранее доминировали банки общего профиля, занимающиеся обслуживанием мелкой клиентуры (Marketwatch: Financial Services, 2004).

3. Изменение каналов. Это изменения в наличии и возможностях каналов, посредством которых предложение сообщается и/или доставляется к целевым группам. Наглядным примером здесь может служить влияние каналов, опирающихся на возможности Интернета, на многие рынки — от книг до жилых домов и упаковочных материалов, каждый из которых рассматривается в стадии «отказа от посредничества» и «пересмотра посредников».

Сильные маркетинговые стратегии характеризуются тем, как они предугадывают эти рыночные изменения. Обычно инструмент, используемый для этой цели в формальных процессах планирования, — анализ SLEPT, а также различные его вариации под названиями PEST, STEP или PESTLE; все это сокращения комбинаций факторов макроэкономической среды (социальных, юридических, экономических, политических, технических и природоохранных), влияющих на рынок. Как и анализ SWOT, эти инструменты предвидения рыночных перемен чаще используются неправильно, нередко ограничиваясь составлением простых списков очевидных факторов. Такой псевдоанализ дает мало информации для предвидения рыночных перемен путем выбора цели или предложения. Напротив, сильные маркетинговые стратегии обычно создаются процессами разработки стратегий, которые успешно выполняют три следующие вещи.

1. Выделяют значительно изменяющиеся факторы макроэкономической среды из массы незначительных изменений, забивающих «радарный экран» организации.

2. Понимают последствия изменений макроэкономической среды так, чтобы интерполировать вероятные последствия этих изменений для рынка.

3. Объединяют различные последствия изменений макроэкономической среды в разумное число значительных изменений.

Очевидная трудность выполнения такого тройного анализа хорошо помогает нам понять, почему неумение предвидеть изменения рынка — одна из наиболее распространенных слабостей маркетинговых стратегий. Это иллюстрируется приведенными ранее примерами, которые являют хороший контраст по сравнению с компанией Xerox, которая, похоже, эффективно предвидела последствия информационной революции и позиционировала себя из компании-производителя копиров в компанию по управлению документами. Это потребовало изменений как нацеливания, так и предложений, что особенно достойно восхищения с учетом доминирующей рыночной позиции, от которой компания начала этот процесс.

Как и другие характеристики сильных маркетинговых стратегий, концепции предвидения будущего будут описаны в книге позднее. Пока же важно понимать, что неумение предвидеть изменения рынка может вообще не оказать никакого влияния на результаты маркетинговой стратегии, если она действует на статичном рынке. Все более редкое появление таких стабильных рыночных условий, однако, означает повышающуюся важность данного признака стратегий.

Предугадывает ли ваша маркетинговая стратегия будущее?

В предыдущем разделе было описано, как сильные маркетинговые стратегии предугадывают изменения на рынке и изменяют организацию, подстраивая ее под будущие, а не прошлые возможности и угрозы. Они делают это путем эффективного выявления факторов макроэкономической среды (например с помощью анализа SLEPT) и их влияния на покупателей, каналы и конкурентов.

Как хорошо ваша маркетинговая стратегия предугадывает будущее?

До какой степени она может предсказывать изменения в сегментации рынка, конкурентных силах и структуре каналов?

Включает ли ваш процесс сбор и интерпретацию информации о факторах SLEPT и используются ли они для расчетов рыночных трендов?

Сильные маркетинговые стратегии уникальны

Неумение предугадывать будущий рынок — первая главная причина, из-за которой маркетинговая стратегия, подогнанная под SWOT и содержащая реальные сегменты и определенные конкретные предложения, все равно может потерпеть неудачу. Вторая — степень уникальности стратегии. Иными словами, маркетинговые стратегии наиболее эффективны, когда выбор целевых групп и предложений отличается от выбора, сделанного конкурентами. Аналогичным образом они менее эффективны, когда мы предлагаем то же, что и те, с кем конкурируем. В процессе исследований было обнаружено, что концепция уникальности стратегии заметно труднее воспринималась теми организациями, которые имели более слабые стратегии. Как правило, давалось два прямо противоположных ответа: либо они утверждали что «наша стратегия уже уникальна», либо что «уникальность стратегии — вещь невозможная».

Компании, утверждавшие, что их стратегия уникальна, подкрепляли это доказательствами лишь в немногих случаях. Чаще всего нацеливание было точно таким же, как у конкурентов, направлялся традиционными отраслевыми структурами и источниками рыночных данных. На многих рынках, например, рыночные исследования поставляются в основном одной-двумя компаниями, и то, как эти поставщики информации решают структурировать рынок, определяет сегментацию, используемую целой отраслью сектора. Более того, идентичное нацеливание усугубляется очень схожими предложениями. Хотя все компании могут подробно описать различия между своим предложением и предложением конкурентов в терминах характеристик продукта, более тщательное изучение показывает крайне миниатюрные реальные различия между предлагаемыми товарами или услугами. Перефразируя одного из респондентов, «поразмыслив, я могу утверждать, что несмотря на наши заявления о дифференциации, мы предлагаем то же самое, тем же самым людям и тем же самым способом (как конкурент)».

Компаний, считавших уникальность стратегии вещью невозможной, было меньше, но они точно так же были ослеплены отсутствием перспективы. В свое оправдание эти компании утверждали, что выбор покупателя определяется рынком и что наличие истинно уникального предложения — редкое и очень удачное обстоятельство, обычно приписываемое успешной разработке продукта. Имея рынок, определяющий одну половину стратегии, и технические ограничения, определяющие вторую, эти компании рассматривали уникальность стратегии как некую гипотетическую идею. Практически, они видели конкурентное преимущество, возникающее из лучшего тактического применения той же самой стратегии, которая использовалась их конкурентами.

Несмотря на, казалось бы, противоположные точки зрения, и компании, считавшие уникальность стратегии либо невозможной, и те, кто считал ее уже существующей, фактически разделяли одну точку зрения, а именно, что различия между стратегиями происходят из одного источника—различий в основном продукте. Для сравнения, компании, создававшие относительно уникальные маркетинговые стратегии, использовали некую комбинацию трех следующих источников уникальности стратегии.

1. Уникальность основного продукта. Хотя эта характеристика может применяться и к товару, и к услуге, на практике она чаще встречается на рынках технологических продуктов, особенно тех, которые находятся в стадии зарождения, где интеллектуальную собственность защищать легче. Примером является использование компанией Olympus технологии электронных меток Osyris для Организации работы с пациентами в больницах.

2. Уникальность усовершенствования продукта. Эту характеристику можно встретить на более зрелых рынках и в сфере услуг, где уникальность основного продукта поддерживать труднее. Здесь уникальность предложения создается путем разработки инновационных улучшений продукта, включая сервис и сопутствующие виды деятельности. Примером может служить то, как компания Jungheinrich пытается дифференцировать себя на рынке автопогрузчиков. В обстановке уменьшения различий между самими погрузчиками, в основу уникальности стратегии компании было заложено то, как они поставляются и обслуживаются; эта идея защищена навыками организации, а не правами на интеллектуальную собственность.

3. Уникальность определения целевой группы. Эту характеристику можно встретить на большинстве зрелых рынков, где уникальность и основного, и усовершенствованного продукта уже частично ослаблена конкурентами. Речь идет о создании и использовании лучшего понимания сегментации внутри традиционного определения рынка и применении этого для разработки уникального нацеливания и предложений. Примером может служить NatWest, британский банк, занимающийся обслуживанием мелкой клиентуры, идентифицировавший потребность в «традиционных» банковских услугах. Объектом его нацеливания стал соответствующий реальный сегмент, возникающий в ответ на сокращение затрат конкурентами, и они изменили свое предложение с целью отразить это. В данном случае уникальность стратегии и по части нацеливания, и по части предложения защищена собственным знанием рынка, управленческими навыками и брендом компании.

При отсутствии уникальности стратегии действия связаны более с инерцией рынка и организационной массой, чем с характером стратегии. Доля рынка мало отклоняется от статус-кво и стабилизируется на уровнях, пропорциональных тому, сколько рекламы или торговых представителей, или партнеров-дистрибьюторов привлекает каждый конкурент. Поскольку все это стоит каждой компании примерно одинаково, никакая реальная дифференциальная ценность не создается. В конечном счете, в контексте публичных компаний никто из конкурентов не создает повышенной акционерной стоимости. Рынки, на которых уникальность стратегий низка, склонны к овеществлению и спиральному снижению прибыли.

Однако когда вырабатывается относительно уникальная стратегия, доля рынка изменяется диспропорционально общей массе и затратам. Компании захватывают долю пропорционально ценности своего предложения для целевого сегмента и в соответствии с его размером. Компании, имеющие относительно уникальные стратегии, нередко отмечают, что у них нет никакой «реальной» конкуренции в том смысле, что никто не предлагает того же самого и не стремится привлечь тех же покупателей. В таких случаях двигатель роста — не захват доли общего рынка, а переход покупателей из другого (нецелевого) сегмента в целевой. Внутри целевого сегмента компания, имеющая уникальную стратегию, обычно имеет доминирующую, почти монополистическую позицию. Пример этого — Bravissimo, фирма, занимающаяся розничной торговлей с использованием технологии clicks and bricks («щелчки и кирпичи»)[ⁱi] бельем для женщин, которые стремятся одеваться женственно и модно, несмотря на большие размеры.