98966 (Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?), страница 3

Сравните это с сетью гостиниц Malmaison, пробующей внедрить «стильное» предложение, нацеленное на тех, кто стремится получить нечто отличное от анонимности крупных гостиничных сетей. Их предложение включает географическое положение, ценообразование, дизайн интерьера и миллионы маленьких деталей, от мыла до меню, которые определяют отель. Вне зависимости от того, нравится или не нравится предложение Malmaison вам лично, его целостность очевидна во всем — от названия до выбора отделки.

Отсутствие целостности ценностного предложения происходит из управленческих структур организации. Целостные предложения появляются у сильного целенаправленного руководства с четким видением того, чем является предложение и на кого оно нацелено.

Существует множество организаций, которые по вполне обоснованным причинам выбирают более фрагментированные или пошаговые подходы к управлению. Каковы бы ни были преимущества таких управленческих подходов, они значительно затрудняют создание обоснованного предложения и способствуют появлению внутренних противоречий. Отдельные функциональные подразделения, обладающие своими собственными подцелями, редко создают ценностные предложения, внутренне обоснованные, разве что в случаях, когда внутренние коммуникации и контроль в организации исключительно сильны.

Итак, вторая определяющая характеристика сильной стратегии — наличие предложений, действительно подготовленных специально для каждого сегмента, а не просто стандартизированных, а потом слегка видоизмененных. Предложения, направленные на конкретный сегмент, целостны, полны, обоснованны — и исключительно редки.

Насколько соответствуют сегментам ваши ценностные предложения?

Соответствие ценностного предложения целевому сегменту — основа его привлекательности для этого сегмента и, следовательно, вашей конкурентоспособности. Степень покупательского предпочтения уменьшается настолько, насколько ценностное предложение делается общим для ряда различных сегментов.

Насколько индивидуальны для каждой целевой группы ваши ценностные предложения?

Имеется ли у вас особый маркетинг-миксдля каждого сегмента или вы предлагаете по существу одно и то же всем целевым сегментам?

Встроена ли специфика непосредственно в предложения или вы используете незначительные поправки к ценностному предложению непосредственно в месте доставки?

Сильные стратегии соответствуют SWOT

Первые фундаментальные характеристики сильной маркетинговой стратегии — целевые группы, представляющие собой реальные сегменты, и предложения, подготовленные конкретно для этих сегментов. Стратегии, обладающие одними лишь этими достоинствами, намного опередят большинство конкурентов на большинстве рынков. Однако процесс создания маркетинговой стратегии — не просто вопрос удовлетворения, и понимания потребностей покупателей. Он также включает необходимость того, чтобы организация хорошо соответствовала данному рынку. Теоретически вполне возможно выбрать стратегию с реальными сегментами и конкретными предложениями, однако подходящую наилучшим образом для другой компании, а не для нашей.

Короче, маркетинговая стратегия — способ, которым организация приводит себя в соответствие с рынком, используя свои сильные стороны и либо исправляя, либо сводя к минимуму свои слабые стороны.

Общепринятый инструмент для обеспечения того, чтобы компания опти¬мальным образом соответствовала рынку, — часто упоминаемый, но гораздо менее понимаемый анализ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Благодаря хорошо запоминающемуся сокращению и кажущейся простоте, эта техника стала, пожалуй, наиболее часто используемым инструментом стратегического менеджмента. К сожалению, частота использования имеет мало общего с умением его применения, и использование SWOT-анализа подчас сводится не более чем к субъективному перечислению хороших и плохих качеств данного рынка. Неправильное использование этого ценного инструмента настолько распространено, что Терри Хилл и Рой Уэстбрук сочли, что ситуация вполне созрела для отзыва продукта! Но как бы, однако, ни коверкали этот инструмент, использование SWOT — настолько важная характеристика сильной стратегии, что заслуживает лучшего понимания.

Упрощенно, маркетинговая стратегия с поправками на SWOT —это стратегия, в которой выбор целевых групп и предложений позволяет организации делать две вещи.

1. Наилучшим образом использовать свои сильные стороны, применяя их к возможностям рынка.

2. Одновременно сводить на нет или минимизировать свои слабые стороны так, чтобы стать менее уязвимыми для угроз рынка.

Хорошо известно, как трудно достичь настоящего самопознания, то есть увидеть самих себя так, как нас видят другие. Это справедливо и для организаций. Управленческие команды могут с пугающей частотой идентифицировать внешние угрозы и рыночные возможности, возможно потому, что сигналом о них являются внешние побудители. Однако неумение находить и понимать внутренние сильные и слабые стороны — недостаток большинства подходов к созданию стратегий.

Еще раз напоминаем, что последствие академичности знаний оказало здесь свое влияние, так как маркетологи нередко пренебрегают огромным объемом работ по теории стратегий, а маркетинг часто клеймится стратегами как атеоретичный (то есть, не имеющий солидной теоретической базы). Фактически в настоящее время существует область стратегических исследований, имеющая прямое и практическое отношение к тому, как маркетологи выравнивают свои стратегии по SWOT. Ряд исследований на тему так называемой ресурсной зависимости позволил понять, что сильные стратегии — те, которые понимают и учитывают ресурсы, находящиеся в распоряжении организации. Эта область весьма обширна, и заинтересованный читатель может ознакомиться с работой Джея Барни, если хочет получить больше информации.

Наиболее важным для маркетологов аспектом теории ресурсной зависимости — критерии, необходимые для понимания, что есть сила, а что есть слабость с определенной степенью объективности, которую практикующим специалистам, погруженным в повседневные проблемы своих предприятий, учесть трудно. И действительно, читателю может быть полезно, прежде чем переходить к чтению дальнейшего материала, записать свое нынешнее восприятие сильных и слабых сторон своей организации и проверить его относительно этих критериев.

Теория ресурсной зависимости рассматривает сильные и слабые стороны как осязаемые или неосязаемые активы, варьирующиеся от бренда до отношений, от технологии до финансовых глубин, от процессов до знаний. Почти все, что касается организации, можно назвать или сильной, или слабой стороной, но в реальности важно относительно небольшое число факторов. Это делает еще более важным их обнаружение и подгонку относительно рыночных возможностей и угроз.

Многие организации совершают ошибку, используя для сравнения внутренние ориентиры. С этой точки зрения сильные стороны — то, что у нас получается лучше по сравнению со всем, что мы делаем, а слабые — то, что хуже по сравнению с нашей другой деятельностью. Если мы, например, производим хороший продукт с высокими затратами, то он называется сильной стороной, а затраты — слабой. Эта точка зрения, разумеется, в корне порочна, потому что покупатель не знает, да и знать не хочет о наших внутренних сравнениях. Он сравнивает нас с нашими конкурентами. Фактически наши сильные стороны — это то, в чем мы лучше, чем конкуренты, а наши слабые стороны — наоборот.

Инструмент, взятый из области исследований ресурсной зависимости, помогающий нам отфильтровывать наши внутренне воспринимаемые сильные стороны и находить реальные, носит сокращенное название VRIO и описывается ниже. В данной схеме истинные сильные стороны считаются.

1. Ценными (Valuable). Имеется в виду, что реальный путь к потребителю находится в пределах возможности изменения покупательского поведения. Характеристики продукта, отношения, плотность распределения и цена — все это примеры того, что покупатели могут, хотя это и не обязательно, воспринимать ценность.

2. Редкими (Rare). Это значит, что сильные стороны должны быть относительно необычными или уникальными в глазах покупателя. Вне зависимости от того, насколько хороша эта сильная сторона в абсолютном значении, наличие таковой у всех ваших конкурентов ведет ее значимость к нулю.

3. Единственными в своем роде (неповторимые) (Inimitable). Сильная сторона, которую трудно, дорого, а порой невозможно скопировать или заменить. Например, цену, как хорошо известно, скопировать легко, в то время как защищенность бренда гораздо выше. Ценные и редкие факторы, легко копируемые, могут обеспечить существование временной сильной стороны, но не такой, на которой можно построить устойчивое конкурентное преимущество.

4. Соответствующими организации (Organizationally aligned). Организация способна использовать эти сильные стороны. Нестандартная технология может быть ценной, редкой и единственной в своем роде, но если организация построена так, что не может реализовать ее (например, не имея подходящей команды продавцов или каналов распределения), она будет оставаться возможной, но не реализованной сильной стороной.

Эти четыре пункта помогают нам понять важность и трудность настройки SWOT для нашей маркетинговой стратегии. Далее эта концепция иллюстри¬руется эквивалентными характеристиками слабости. В данной схеме слабые стороны обладают следующими характеристиками.

1. Значимые (Meaningful). Покупатель проявляет к ним интерес. Устаревшая структура IT может вызвать безумное раздражение управленческой команды, но покупатели к ней совершенно индифферентны, если только это не вносит некое ощутимое отличие в поставляемое предложение — такое, например, как неправильное выставление счетов.

2. Необычные (Uncommon). Слабая сторона, которой нет у основных конкурентов. Рекламный бюджет или отдел продаж, которые меньше требуемых директором по маркетингу, или отсутствие каких-то свойств продукта, не является слабой стороной, если то же самое справедливо в отношении конкурентов.

3. Трудноисправимые (Difficult to correct). Слабая сторона, исправить которую компании нелегко. Краткосрочные, появляющиеся время от времени проблемы с нехваткой товара раздражают, но не являются слабой стороной, если их можно исправить с помощью качественного обслуживания клиентов и наличия курьерской службы.

4. Некомпенсируемые (Uncompensated). Эта слабая сторона возникает не без связи с другими факторами. Высокие издержки не могут считаться слабой стороной, если они приводят к значительно более высокой полезности; аналогичным образом минимальный сервис не является слабостью, если его можно компенсировать низкой ценой.

Использование этих критериев для определения реальных сильных и слабых сторон помогает нам, с одной стороны, различать реальные сильные и слабые стороны, а с другой — отличать их от простой неравномерности распределения наших ресурсов и компетенций. Попросту говоря, сильные маркетинговые стратегии идентифицируют реальные сильные и слабые стороны и обеспечивают, чтобы выбор целевого сегмента и предложения использовал сильные стороны и сводил на нет или минимизировал слабые.

Например, стратегия BMW «идеальной машины для вождения», ранее описанная в этой главе, использует бренд, уровень технического оснащения и дизайн как сильные стороны. Она также сводит к минимуму влияние фактора относительно высокой стоимости машины путем выбора рынка, менее чувствительного к цене. Применяя совершенно иную стратегию, easyJet использует низкозатратную модель, что сводит на нет ее слабость в части базы аэропортов и уровня обслуживания потребителей, которые не важны для избранного ею сегмента покупателей, чувствительных к цене.

Для сравнения, сеть магазинов замороженных продуктов питания Iceland полностью проигнорировала концепцию выравнивания SWOT, когда попыталась провести репозиционирование. Iceland, давно и успешно предлагавшая дешевые замороженные продукты относительно чувствительной к цене целевой группе, попыталась ответить на конкурентное давление, возникшее в результате консолидации британского розничного продовольственного рынка. Она обнаружила, что, как это ни парадоксально, имела весьма приличную историю в смысле отказа от пищевых добавок и генетически модифицированной пищи. Она попыталась использовать это, нацелившись на относительно более высокий рынок «зеленого» сегмента покупателей, стремящихся избегать различных добавок и т. д. Эта попытка с треском провалилась, и компания сейчас вернулась к чему-то, напоминающему свою прежнюю стратегию. Попросту говоря, эта «сильная сторона» не интересовала существовавших покупателей, а перенастройка организации (особенно в том, что касается оформления магазинов, географического положения и бренда) означала, что она не смогла получить доступ к покупателям, заинтересованным в более «чистой» пище без добавок.

То, как хорошие управляющие выполняют подгонку маркетинговых стратегий под SWOT, описывается в части 3 данной книги. А пока важно понимать, что подгонка крынку реальных сильных и слабых сторон — одна из важнейших характеристик сильных маркетинговых стратегий.

Насколько соответствует SWOT ваша стратегия?

В предыдущем разделе описывалась важность объективной оценки сильных и слабых сторон организации и эффективной подгонки их к возможностям и угрозам рынка. Неумение делать это сводит на нет сильные стороны организации и оставляет незащищенными слабые.

Насколько подогнана под SWOT ваша стратегия?

Насколько хорошо вы понимаете свои сильные и слабые стороны?

Какие ключевые вопросы возникают, когда вы подгоняете их под внешний рынок?

До какой степени выбор целевых покупателей и ценностных предложений усиливает ваши сильные стороны и уменьшает слабые?