98936 (Team-building в организации)

Team-building в организации

Лачинина Т.А.

На данном этапе развития топ-менеджмент современных организаций уделяет значительное внимание процессам командообразования. Это явление больше всего распространено в странах с развитой рыночной экономикой, что наглядно демонстрирует рисунок 1.

В России командным строительством занимаются многие фирмы, но особенно серьезно лишь наиболее крупные.

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда¹.

Исследования по выявлению факторов успеха руководителей организаций, подтверждают, что командообразование является одним из основных условий достижения высоких результатов деятельности организации.

Рисунок 1 – Доля организаций (в %), где проводятся тренинги по приобретению навыков командной работы²

По данным компании Hagberg Consulting Group, успешные руководители по сравнению с неуспешными наибольшее внимание уделяют формированию стратегии (41% времени против 29%), построению и развитию команд (34% против 18%), тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%).

По социологическим опросам топ-менеджеров 150 компаний США, среди главных умений высшего руководства первое место занимает построение команды - 47%, вслед за этим идет стратегическое мышление - 44%, далее лидерство - 40% и способность мотивировать персонал - 34%.

Опрос 273 руководителей высшего и среднего звена крупных и средних предприятий России - участников рейтингов профессионализма российских менеджеров, показал, что самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать управленческую команду³.

В настоящее время спрос на team-building (тим-билдинг) постоянно растет.

Team – building это:

один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом, позволяющий развить командный дух в работе сотрудников компании;

team - building дает возможность выявить и реализовать личностный потенциал сотрудников;

указывает на ошибки в общении, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива компании;

помогает найти варианты решения конфликтных ситуаций;

развивает способность принимать решения в критических и нестандартных ситуациях;

воспитывает в сотрудниках доверие к компании и друг к другу, приверженность целям компании;

помимо этого team - building – это весомый метод нематериальной мотивации персонала, который позволяет сотрудникам почувствовать внимание компании к каждому ее сотруднику.

Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды.

В научной литературе специалисты по командообразованию приводят различные формулировки термина «команда» ⁴. Проанализировав многие из них, и отбросив, малосущественные мы пришли к выводу, что под командой чаще всего понимают небольшое количество людей – автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним цели и задачи.

Командная работа играет ведущую роль в достижении общих организационных результатов. Люди, качественно выполняющие работу в команде, помогающие это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других на более эффективную реализацию своих профессиональных функций.

Использование командной работы приводит к значительному повышению качества рабочей силы, поскольку совместная деятельность требует самоуправления и высокой степени информированности членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностным ориентациям. Возрастание индивидуальных различий работников требует от членов команд развития таких важных навыков, как способность работать с людьми, принадлежащими к другим большим социальным группам (расовым, этническим, религиозным и т. д.). Кроме того, командная работа требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции, что способствует личностному и профессиональному росту персонала, а в результате — к увеличению потенциала организации в целом⁵.

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения, как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты.

В связи с тем, что процесс командообразования зависит от многих факторов внутреннего и внешнего воздействия (характера), невозможно установить точный алгоритм формирования команды. Однако процедура командообразования должна включать реализацию следующих практических шагов представленных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы формирования команды⁶

Командному способу организации деятельности присущи:

согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

формирование направленности на общую и ясную цель;

распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

обеспечение совместной выработки решений;

ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

генерация новых идей и способов решения проблем;

развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Для построения успешной команды целесообразно использовать рекомендации, которые дают специалисты в области командообразования Дж. Гринберг и Р. Бэйрон:

обучайте сотрудников навыкам работы в команде;

вознаграждайте командное выполнение работы;

предоставляйте управленческую поддержку;

развивайте поддержку самих сотрудников;

развивайте сотрудничество, как в рамках команд, так и между ними;

отбирайте членов команды на основании их реальных или потенциальных профессиональных навыков⁷.

Командное строительство позволяет добиться реализации командных преимуществ на нескольких уровнях, показанных на рисунке 3.

Каждая команда в организации создается с целью реализации определенных задач, имеющих важное значение для жизнедеятельности организации в целом. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою.

Разработка целей команд может быть реализована в следующей последовательности, представленной на рисунке 4.

В зависимости от поставленных целей выделяют четыре категории команд:

совещательные команды (советы, «круглые столы», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

производственные команды (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

проектные команды (исследовательские группы, группы планирования, инженерные группы, целевые группы);

группы действий (спортивные команды, группы для развлечений, экспедиции, команды на переговорах)⁸.

Рисунок 3 – Уровни реализации командных преимуществ⁹

Для эффективной работы команды с высокой производительностью действует тот же принцип, что и при руководстве предприятием и сотрудниками: чего нельзя измерить, тем невозможно руководить.

Цели команды должны быть конкретны, определены количественно и качественно. В связи с чем можно различать следующие цели, представленные на рисунке 5.

Рисунок 4 – Этапы разработки командных целей¹⁰

Четко сформулированная цель с самого начала предотвратит дезориентированность и изнуряющий поиск основного направления работы команды. Согласованные цели, с одной стороны, гарантируют команде чувство успеха, а с другой – позволяют осуществлять контроллинг мероприятий и «расстановку вех» на пути к цели¹¹.

Теперь возникает вопрос: существует ли идеальная численность команды? В научном багаже имеются различные точки зрения и ответы на данный вопрос.

Команда должна быть достаточно большой, чтобы в ней было представлено продуктивное многообразие опыта, знаний и способностей, но при этом у нее должны быть определенные границы, чтобы чисто практически был возможен незатрудненный обмен информацией и аргументами между всеми участниками.

Продуктивная работа команды зависит от¹²:

ясного, видного всем разделения труда;

быстрого обмена информацией в команде;

плодотворности аргументации «за» и «против»;

ограниченного во времени улаживания проблем отношений и конфликтов.

Рисунок 5 – Командные цели¹³

И все же, какой численности должна быть команда? Пять — подходящее количество людей, а двенадцать — слишком много? Что говорит по этому поводу наука? Из биологии поведения Конрада Лоренца нам знакомо понятие общности одиннадцати. В этом обозримом «первобытном племени», как предполагает Лоренц, каждый мог слышать, видеть, даже чувствовать других. Это было важно, потому что только так можно было обеспечить сплоченность против других, вражеских племен. А как обстоит дело сегодня?

И на самом деле, число «±7» указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды. Группы, включающие менее пяти членов, имеют значительно меньший потенциал, чтобы благодаря синергетическому эффекту добиться высокой продуктивности. Группы, в состав которых входит больше одиннадцати человек, или превращаются в «лекторий» (один член команды читает лекцию, а остальные слушают), или распадаются на несколько подгрупп. Обмен информацией и динамика всего рабочего процесса становятся малоуправляемыми. Соответственно быстро падает производительность.

Но большинство специалистов считают, что команда должна быть малочисленной. Приведем мнения некоторых из них.

По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие группы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».

Таким образом, численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется «золотое правило» численности команды «семь плюс минус два» ¹⁴.

В заключении следует отметить, что грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://journal.vlsu.ru

1 Хохлова Т.П. Team-Building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. – январь 2005. № 1-2 (109). – С. 72.

2 Построено по материалам: Хохлова Т.П. Team-Building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. – январь 2005. № 1-2 (109). – С. 65.

3 Хохлова Т.П. Team-Building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. – январь 2005. № 1-2 (109). – С. 64.

4 Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. – С. 17. Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – С. 14, 19,23. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. – С. 280. Крюгер В. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зись Е.А.]. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – С. 10-16. Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров: Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – С. 186. Хохлова Т.П. Team-Building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. – январь 2005. № 1-2 (109). – С. 72.