179818 (Характеристика центров нормируемых и ненормируемых затрат торгового предприятия)

Федеральное агентство по образованию РФ

Брянский государственный университет

имени академика И.Г. Петровского

Кафедра «Экономика»

ДОКЛАД

по дисциплине: Основы управленческого учета

на тему:

Характеристика центров нормируемых и ненормируемых затрат торгового предприятия

Выполнила: студентка 1 группы,

4 курса, очная форма обучения,

специальность «Экономика и управление на предприятии

(торговля и общественное питание)», Лобачева О. Н.

Проверила: Кононенко Д. В.

Брянск 2008

Система организационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления.

Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единой организационной структуры предприятия, в практике используется управление отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности".

Центр ответственности (или центр финансовой ответственности – ЦФО) – структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. [5, с.27].

Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе.

Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

• достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

• эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность деятельности компании в целом, и это в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию. [3, с.13].

Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).

Концепция учета и анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»).

Заметим, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник отдела продаж, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат на продажу того или иного вида товара, в то время как сама структура и величина объема продаж устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). [1, с.179].

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

1. Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

2. Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

3. Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

4. Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях. [3, с.14]

Затратами в управленческом учете являются выраженные в денежной форме совокупные издержки живого и овеществленного труда в процессе предпринимательской деятельности в течение определенного периода времени. Это затраты на маркетинг, логистику, воспроизводство активов, расходы, возникающие непосредственно в процессе переработки или использования материально-производственных запасов для изготовления продукции, выполнения работ и оказания услуг их продажи, а также реализации (перепродажи) товаров.

Ни одно управленческое решение нельзя осуществить без затрат, и от его реализации всегда ожидается или обеспечивается определенный результат.

Между затратами и результатами деятельности существуют определенные количественные и качественные зависимости, которые должны быть оценены и измерены с общетеоретических позиций и, по возможности, исходя из математических соотношений. Решение этой проблемы усложняется тем, что затраты и результаты их осуществления даже для отдельно взятого предприятия весьма разнообразны. Как правило, они не совпадают во времени и подвержены влиянию многих, иногда действующих в противоположных направлениях факторов. Зависимости между расходами и результатами деятельности редко носят функциональный характер, чаще всего они стохастические, но тем не менее существуют всегда. [2, с.21].

Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты, то есть несет ответственность только за расходование ресурсов в соответствии с утвержденным текущим или капитальным бюджетом в процессе хозяйственной деятельности (например, отдел закупок предприятия). Центр затрат не оказывает самостоятельное прямое влияние на объем реализации товаров, формирование доходов и прибыли. Можно считать, что центр затрат – это самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. [2, с.15-16].

В соответствии с классификацией затрат можно выделить следующие центры затрат:

• центр нормируемых (регулируемых) затрат;

• центр ненормируемых (нерегулируемых) затрат.

Центр нормируемых затрат

Центр нормируемых затрат — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску или закупке продукции, выполнению работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы.

Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для службы снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.

В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска или продажи товара определяется требуемое количество материальных, финансовых и трудовых затрат. Такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материалов, финансов и выполнения работ для продажи одной единицы определенного вида продукции.

Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Например, если отдел закупок затратил 100 руб. на приобретение и 50 руб. на его доставку и разгрузку, купив 5 единиц продукции, то стоимость одной единицы составит 30 руб.: (100 + 50) / 5.

Выход не может рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.

Планирование в центре нормируемых затрат начинается с планирования закупок в натуральном выражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо приобрести. На основании планового объема закупок и нормативных коэффициентов определяют плановое количество затраченных ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену.

Целевые показатели, закладываемые в бюджет, — объем закупок в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Таблица 1

Оценка результатов планирования в центре нормируемых затрат

Для сравнения фактических и плановых показателей бюджет должен быть пересчитан под фактический размер выпуска (Табл. 1).

Система стимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Приведенный пример показывает, что если сравнивать не пересчитанные плановые и фактические данные, то имеет место экономия в 550 руб. (3500 — 2950). В действительности экономия была достигнута за счет меньшего объема закупок: вместо 10 запланированных единиц было приобретено 7.