23511-1 (Организационные формы маркетинга)

Организационные формы маркетинга

Уровень вовлеченности компании в операции на внешнем рынке определяет организацию управления международной маркетинговой деятельностью:

экспортный отдел;

международное подразделение;

глобальная организация.

Экспортный отдел

Первый этап выхода компании на внешний рынок обычно состоит в обыкновенной международной торговле. Если объем продаж за рубеж возрастает, компания организует экспортный отдел во главе менеджера по продажам. С дельнейшим ростом продаж экспортный отдел расширяется и включает в себя различные маркетинговые службы, активно работающие на внешнем рынке. Если компания организует за рубежом совместное предприятие или осуществляет прямые инвестиции, экспортный отдел перестает отвечать требованиям управления международными операциями.

Международное подразделение

Компания может работать на нескольких зарубежных рынках и участвовать в нескольких совместных предприятий, экспортировать товар в одну страну, продавать лицензии другой, иметь совместное предприятие в третьей и дочернюю компанию в четвертой. Для координации международной деятельности может быть создано международное подразделение, которое обычно возглавляется высокопоставленным менеджером, определяющим цели и бюджет деятельности компании на внешних рынках и несущим ответственность за увеличение объема продаж за рубежом.

Возможно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планирования и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами:

По географическому признаку. Руководителю международного отделения должны подчиняться руководители, курирующие определенный географический регион. Региональным руководителям подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах.

По продуктовому признаку (операционная единица несет ответственность за группу продуктов по всему миру). Во главе каждой такой единицы стоит международный руководитель, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы.

Зарубежные дочерние компании, каждую из которых возглавляет руководитель, отчитывающийся перед руководителем международного отделения.

Многие мультинациональные компании периодически изменяют организацию международного подразделения, так как каждый из ее вариантов создает определенные проблемы.

В последние годы матричная модель организации управления широко критикуется. Некоторые компании несут огромные убытки из-за бездействия и конфликтов между региональными менеджерами и менеджерами по продуктам. Однако бурные дискуссии не привели к отказу от матричной структуры, большинство компаний стремятся приспособить ее к своим особенностям.

Глобальная организация

Глобальная организация рассматривает себя не как национальную компанию, занимающуюся внешнеэкономической деятельностью, а как активного субъекта мирового рынка. Ее высшее руководство и персонал планируют во всемирном масштабе производство, маркетинговые стратегии, финансовые потоки и системы складирования. Глобальные операционные единицы подчиняются исполнительному директору или исполнительному комитету компании, а не главе международного отделения. Руководители компании имеют опыт не только внутренней или международной деятельности, но и глобальной. Менеджеры компании – выходцы из самых разных стран; закупки сырья и комплектующих осуществляются по всему миру, там, где их можно приобрести за наименьшую цену; инвестиции направляются туда, где ожидается наибольший доход на вложенный капитал.

Компании, которые работают в нескольких странах, сталкиваются с определенными организационными сложностями. Во многих случаях установление цены на товар будет зависеть от того, принимается ли решение на самом высоком уровне компании или на месте.

К.Барлетт и С.Гошал определили обстоятельства, благоприятствующие тому или иному подходу. Ими были описаны ряд факторов, которые способствуют «мировой интеграции» (например капиталоемкое производство, однородный спрос) или «ответственности на местах» (например местные стандарты и барьеры, устойчивые местные предпочтения). Они выделяют три организационные стратегии.

Глобальная стратегия предполагает рассмотрение мира как единого рынка. Она оправдана в тех случаях, когда существуют предпосылки для «глобальной интеграции» (рынок потребительской электроники – здесь большинство покупателей предпочитают стандартные радиоприемники, CD-плейеры, телевизоры).

Многонациональная стратегия рассматривает мир как совокупность национальных рынков. Она оправдана в случаях, когда существуют предпосылки для передачи «ответственности на места». Данная стратегия подходит для марочных товаров в упаковке (продукты, чистящие средства).

Глобально-локальная стратегия подразумевает стандартизацию основных элементов и локализацию остальных. Ее применение целесообразно, например, в телекоммуникации, в которой для каждой страны требуется некоторая адаптация оборудования, но вместе с тем производитель имеет возможность стандартизировать основные компоненты.

Список литературы

Академия рынка: маркетинг: Пер.с фр. А.Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар и др. –М.: Экономика, 1993г.;

И. Казаков «Зарубежный рынок: силы и стратегии», журнал «Маркетинг» №6, 1998г.;

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1990.

Котлер Ф., Маркетинг Менеджмент Анализ, планирование, внедрение, контроль. – С.-Петербург, «Питер», 1998г.;