diplom (Системный экономический анализ предприятия с целью его финансового оздоровления), страница 7

i,j, c – ранги (номера) показателей в динамическом нормативе;

П_k – показатель, занимающий в динамическом нормативе k-е место (имеющий k-й номер);

– снижение оценки устойчивости под воздействием k-го показателя;

– оценка устойчивости, рассчитанная без нарушений, вызванных дина­микой k-го показателя;

п – число показателей в динамическом нормативе;

m_k, тi – число инверсий k-го (i-го) показателя в фактическом упорядочении отно­сительно нормативно установленного.

Потом получаем полное факторное разложение оценки устойчивости при независимом рассмотрении показателей – факторов:

Для большей наглядности и удобства пользования можно рассчитать долю влияния каждого показателя на общее снижение оценки устойчивости:

Необходимо отметить, что коэффициент  показывает влияние показателей на увеличение оценки устойчивости,  - влияние на фактическое направление изменения оценки устойчивости,  - влияние на ее уменьшение.

Факторный анализ позволяет упорядочить показатели с точки зрения того, на что необходимо направить внимание в первую очередь для принятия мер по повышению финансово-экономической устойчивости предприятия.

Расчеты проводятся в таблицах 14 – 19.(Приложение 5). Графически расчеты представлены на рисунках 5 и 6 (Приложение 9)

Средством выявления проблем служит матрица нарушений (инверсий). Матрица нарушений — это средство наглядного представления проблем, оценки их существен­ности (случайности) для анализируемого предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать те невыполненные нормативные со­отношения, которые выполнялись в предыдущие периоды, поскольку именно здесь скры­ваются резервы повышения финансовой устойчивости предприятия. Основой для вы­явления таких соотношений служит матрица изменчивости D: элемент матрицы d_ij = -1 указывает на то, что i-и и j-й показатели в базисном периоде находились в эталонном соотношении по темпам их роста, а в отчетном периоде они инвертировались.

Особому рассмотрению и анализу должны подвергаться «застарелые» проблемы, о которых свидетельствуют матрицы нарушений, построенные за несколько перио­дов. Если от периода к периоду элемент матрицы нарушений остается равным едини­це (v_ij= 1), это означает, что финансово-оперативный коэффициент, рассчитываемый как отношение i-го показателя к j-му (или наоборот), имеет неблагоприятную тенден­цию, и, поэтому, следует принимать меры по ее изменению.

Проблемы возникают вследствие множества самых разнообразных причин, имею­щих как случайный, «разовый» характер, так и вследствие регулярных нарушений нор­мального хода хозяйственного процесса. Характеристикой «случайности» проблемы может служить частота ее появления. Регулярные нарушения выявляются на основе построения «суммарной» матрицы нарушений S = {s_ij}:

где:

t – номер анализируемого периода;

К – число анализируемых периодов;

i, j – номера показателей в динамическом нормативе;

v_ij – элемент матрицы нарушений;

s_ij – элемент «суммарной» матрицы нарушений.

Матрицы нарушений для анализируемых периодов представлены в таблицах 20 – 29. (Приложение 6). Суммарная матрица нарушений представлена в таблице 30 (Приложение 6).

3. Основные направления улучшения

финансового состояния предприятия.

Проблема банкротств многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности достаточно актуальная на данный момент времени. Сотни производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Анализ показал, что главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, т. е. низкая квалификация большинства менеджеров, как среднего, так и высшего звена.

Производство - процесс сложный по технологии, по организации, по сочетанию различных видов деятельности. Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что гораздо лучше могут сделать другие. Менеджер должен, прежде всего, проявить предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам - по производственным вопросам, по маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. Себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора. Организовывать - значит определить цель, знать и трезво оценивать имеющиеся ресурсы и уметь использовать их для достижения целей. Организовывать - значит уметь формулировать задачу, доводить её до непосредственного исполнителя и контролировать исполнение. Организовывать - значит уметь принимать решения, уметь распределять обязанности и ответственность. Организовывать - значит планировать, управлять, анализировать. Здесь недостаточно одной интуиции и даже таланта, нужны знания.

При разработке мер по повышению оценок финансово-экономической устойчивости и стабильности необходимо помнить, что финансовый результат создают не только руководители, но и бухгалтеры. «Чистая прибыль» - сердцевина многих финансовых показателей; на значение этого показателя могут воздействовать методы учета и расчетов прибыли от реализации продукции, работ, услуг, характер результатов прочей реализации и внереализационных результатов, налоговые условия и льготы по налогам и т.д. Размер прибыли от реализации продукции зависит от методов списания безнадежных долгов, принятой оценки товарно-материальных ценностей, методов начисления износа как основных, так и нематериальных активов.

Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Если наше предприятие оборонной промышленности намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.

В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом сокращается необходимость и в вертикальной координации.

Руководителю необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для успешного развития. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест.

Поэтому для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству предприятия необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

Определив потребности предприятия в кадрах, руководителю рекомендуется разработать программу, удовлетворяющую данную потребность, которая может включать график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Также в качестве рекомендации можно предложить руководству формирование кадров производить на базе собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к фирме. Руководству необходимо прислушаться к данным рекомендациям, т.к. на сегодняшний день это предприятие испытывает большие трудности в управлении трудовыми ресурсами, это связано с большой текучестью кадров, что не может положительно влиять на общее благополучное развитие фирмы. В то же время желательно, чтобы на предприятие приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами.

Становится очевидным, что в условиях рынка предприятие оказалось в крайне неустойчивом финансовом положении, которое осложняется ещё и тем, что государство не покрывает убытки, банк не даёт кредиты на льготных условиях. Все эти факторы встают на ту чашу весов, которая склоняется в сторону неминуемого разорения данной структуры. Чтобы выйти из подобной ситуации, руководству необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

• по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;

• вести постоянный поиск российских заказчиков на продукцию, которая может быть произведена предприятием;

• проанализировать спрос на производство новой продукции, которая отвечает возможностям предприятия;

• обеспечить эффективную рекламу продукции предприятия;

• проводить активную коммерческую деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п.);

• уменьшить производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Как показал проведенный анализ, предприятие оборонной промышленности обладает значительной товарно-материальной базой и достаточным производственным потенциалом для ведения хозяйственной деятельности. Потеряв основную часть источников получения доходов, предприятие приобрело огромный балансовый балласт в виде производственных запасов и незадействованных основных фондов. Поэтому руководству необходимо в срочном порядке искать выходы из сложившейся ситуации. Решение данной проблемы выживания можно осуществить различными способами. Один из них – избавление от незадействованных основных фондов, товарно-материальных запасов, сдача в аренду производственных помещений и т.д. Данная политика ни в коем случае не улучшит финансовое положение, она лишь позволит существовать ещё какое-то время, но вероятность потенциальной возможности экономического роста с проведением данных мероприятий будет значительно снижаться.

Принятие указанной политики выживания путем наименьшего сопротивления позволило бы судить о пассивности и нежелании руководства принимать решения и действовать в направлении развития собственного предприятия. Проведение активной политики, направленной на развитие, разумеется, связано с трудностями в плане решения огромной массы различных проблем, но нет тех задач, которые не смог бы разрешить руководитель, есть только его нежелание или неумение.

Трудности, охватившие в настоящее время львиную долю промышленного потенциала России, усугубляют сложившуюся ситуацию, но нельзя пренебрегать возможностью привлечения средств, находящихся у населения, являющихся достаточно важными источниками финансовых вложений. Поэтому руководству необходимо разработать программу, направленную на привлечение средств населения посредством налаживания выпуска продукции народного потребления. Это может быть любая продукция, которую позволяет выпускать техническое оснащение предприятия. Данная переориентация производства не потребовала бы больших капитальных затрат, связанных, например, с привлечением новых кадров, закупкой необходимого сырья и материалов и т.д., и т.п. Предприятие на сегодняшний день обладает необходимыми производственными специалистами, запасами, транспортом и оборудованием для реализации данного направления.