183401 (Оценка экономической эффективности информационной технологии)

Введение

Инициатива о закупках оборудования идет сверху

(пример компании JC Penney) 1

Измерение эффективности капиталовложений

в компании JC Penney 5

Подход оценки портфелей

(пример корпорации S. C. Johnson & Son) 6

Измерение эффективности капиталовложений

в компании S. C. Johnson & Son 10

Методология CB-90

(пример компании Watkins Johnson) 12

Измерение эффективности капиталовложений

в компании Watkins Johnson 16

Введение

Для оценки экономической эффективности информационной технологии одних только традиционных методов подсчета прибыли на инвестируемый капитал недостаточно. Требуется методика, способная продемонстрировать ее полную отдачу.

Каждый цент, который мы тратим на технологию, взят из других, очень важных статей расхода, таких как образование, борьба с преступностью, транспорт. Нужно убедиться, что мы принимаем наиболее продуктивные и экономически оправданные решения из всех возможных.

Известна проблема о не поддающихся подсчету аспектах многих проектов. Некоторые применяют формальный подход для измерения количественной величины эффективности всей новой аппаратуры и программного обеспечения, так что на самом деле они интересуется корректным способом определения тех бесконечно малых неосязаемых выгод от применения информационной технологии, которые оправдают ассигнования, выраженные суммой в долларах.

Чтобы помочь всем тем, кому приходится решать аналогичные задачи, был проведен опрос компаний, которым удалось продемонстрировать отдачу информационной технологии. Представленные здесь случаи знакомят со специфическими методами, используемыми компаниями для обоснования необходимых капиталовложений.

Однако обратите особое внимание на терминологию: продемонстрировать, но не измерить. Если опираться только на узкий анализ прибыли на инвестируемый капитал, исказится или пропадет весь смысл.

Руководители опрошенных компаний настаивали на необходимости количественных и качественных методов анализа. Менеджеры информационных систем этих фирм разработали убедительные способы комбинирования обоих методов. Определяющий фактор успеха: взаимное понимание между руководством компании и руководством информационных служб, или, если хотите, согласованная методика оценки выгод, получаемых бизнесом от информационной технологии. Причем эта методика становится фокусом демонстрации эффективности информационных служб, а не просто экономической эффективности или прибыли на инвестируемый капитал.

Определяющий фактор успеха - взаимное

понимание между руководством компании

и руководством информационных служб.

Степень эффективности определяет, насколько выгодные решения принимаются с точки зрения функционирования бизнеса независимо от того, во что это обходится. Если информационные службы высокоэффективны, бизнес выигрывает от их деятельности, считает руководитель консультационной фирмы, специализирующейся на оценке эффективности информационных технологий.

Высших руководителей менее всего удовлетворяют обоснования необходимости капиталовложений в информационные технологии, сделанные лишь на основе расчета чисто экономической эффективности. Руководители, определяющие успех информационной технологии с точки зрения эффективности решения отделом ИС основных производственных задач, а не просто выполнения арифметических подсчетов, чаще чувствуют, что получают полную или почти полную отдачу от своих капиталовложений.

Эффективность - не обязательно показатель того, насколько эти задачи, инфраструктура или процессы отвечают общим производственным целям вашей компании.

Обоснование полезности - это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинству отделов информационных систем. Применение к информационной технологии некоторых приемов, если их соблюдать правильно, позволяет достичь двух важных целей:

- отделение ИС получает ощутимую обратную связь при решении стратегических и тактических вопросов;

- старшие руководители нетехнических направлений включаются в этот процесс, что заставляет их думать о зависимости успеха бизнеса от информационной технологии.

Обоснование полезности - это искусство маркетинга,

которое нелегко дается большинству отделов

информационных систем.

Пат Муллен, бывший руководитель ИС

в корпорации Digital Equipment

и президент фирмы Mullen Group

Но эти приемы, подобные тем, что изложены в приведенных ниже примерах, должны также демонстрировать и выгоды от применения информационных технологий. В противном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том, как функционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственными подразделениями. Менеджер информационных систем должен эффективно взаимодействовать с людьми, от которых зависит решение.

- 1 -

Инициатива о закупках оборудования идет сверху

В компании JC Penney (Даллас) с оборотом 19 млрд. долл. отделение ИС помогает менеджерам производственных направлений демонстрировать исчисляемый и неисчисляемый эффект от информационных технологий.

У.Р.Хоуэлл, один из руководителей JC Penney, никогда не спрашивает, во что обойдется компании тот или иной технологический проект или почему кто-то считает его хорошей идеей. Он это знает. Вместе с шестью другими высшими менеджерами JC Penney Хоуэлл заседает в комитете капитальных ассигнований, который утверждает любой проект в области информационных технологий стоимостью более 150 тыс. долл.

Компания приняла данный подход в 80-х годах. "Сначала мы боялись, что производственные отделы не захотят вкладывать достаточное количество средств в информационные технологии, - рассказывает вице-президент и директор по информационным системам Дейв Эванс. - До сих пор преобладала тенденция сокращать расходы в первую очередь за счет ИС. Так что подобная процедура была введена с целью внушения производственным подразделениям, что это, скорее, инвестиции, чем расходы". Таким образом, уже на протяжении десяти лет высшие руководители JC Penney рассматривают каждый крупный проект в области информационных технологий, как и любой другой инвестиционный проект компании. "Процесс обоснования доходов и расходов и последующие отчеты о результатах ничем не отличаются от того, как если бы мы открывали новый магазин", - сравнивает Эванс. Первый шаг, предпринимаемый производственным отделом для приобретения нового приложения, - разработка

- 2 -

технического предложения. Затем проект документа поступает к специалистам по информационным технологиям. Они помогают руководителю отдела оценить расходы - как прямые, так и косвенные, а также ожидаемый эффект. Эффект подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. К материальной экономии относят сокращение трудозатрат и снижение издержек на хранение запасов. К нематериальной - повышение качества обслуживания заказчиков, конкурентоспособности или "ожидаемое увеличение сбыта, не поддающееся точному измерению". Традиционная прибыль на инвестированный капитал определяется на основе количественных показателей расходов и доходов. Качественные выгоды излагаются перед комитетом высших руководителей в особом разделе обоснования. Например, целый раздел проекта посвящен вопросам повышения конкурентоспособности, так что может оказаться, что данный конкретный проект не приносит материального эффекта, но все же должен быть рассмотрен с точки зрения его полезности для победы над конкурентами.

Процесс обоснования доходов и расходов и последующие

отчеты о результатах ничем не отличаются от того,

как если бы мы открывали новый магазин.

Дейв Эванс, вице-президент и директор

по информационным системам фирмы JC Penney

- 3 -

Предложение, подготовленное "спонсором" производственного отдела и проверенное персоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшего комитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложение пройдет, до завершения процесса еще далеко.

Если тот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамки бюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительные ассигнования.

После утверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компании оценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения эти фактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальные оценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджер проекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время.

Самое крупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды от капиталовложений в информационные технологии ощущают как производственные подразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды были скрыты.

Эванс помнит случаи, когда ни один экономический анализ не мог дать такого эффекта, как демонстрация результатов какого-либо конкретного проекта.

"Я люблю приводить пример, когда мы решили применить в своих магазинах 45 тыс. кассовых аппаратов на общую сумму в 200 млн. долл.", - вспоминает Эванс. Новые аппараты могли пропускать покупателей через кассы быстрее. К тому же они точнее регистрировали данные по инвентарным записям. Но Эванс знал, что при количественной оценке эффективности возникнут трудности. Поэтому он устроил демонстрацию видеозаписи старого метода

- 4 -

- недостаточно хорошо работающих систем сканирования и старых машин для обработки кредитных карточек - параллельно с записью работы опытного образца новой системы.

"Типичная операция продажи в кредит сократилась с более чем одной минуты до 35 - 40 секунд, - продолжает он. - Президент просмотрел видеозапись и сказал: "Мы должны это сделать".

- 5 -

Измерение эффективности капиталовложений

В компании JC Penney размер ассигнований на информационные технологии, а также отчет о соответствии фактических результатов ожидаемым утверждают как производственные подразделения, так и высшие руководители.

1. Производственное подразделение, нашедшее новое приложение, готовит техническое обоснование.

2. Сотрудники отдела ИС анализируют предложение.

3. Отдел ИС помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект.

4. Ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (тот, что приведет к материальной экономии) и неисчисляемый.

5. По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчет прибыли на инвестируемый капитал. Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высших руководителей.

6.Руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование.

7. Проект передается на утверждение в комитет капитальных ассигнований.

8. Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими.

- 6 -

Подход оценки портфелей

Правило номер 1 для руководителей информационных служб: говорите на языке, понятном для людей бизнеса. А что может быть для них яснее, чем манипулирование инвестиционным портфелем?

Два года назад Билл Винк, менеджер ИС корпорации S. C. Johnson & Son разработал методику "манипулирования портфелем" для обоснования и определения эффективности капиталовложений в информационные технологии. Метод помог ему завоевать расположение директора группы международной информационной системы.

Отправная точка, быть может, звучит знакомо. Винк долго не мог преодолеть трудности, возникающие при обсуждении проектов информационных технологий с высшим руководством.

"Мы хотели создать словарь, который позволил бы нам лучше понимать друг друга, не вдаваясь в технические детали", - рассказывает он.

Первым шагом Винка было распределение всех используемых в компании приложений по шести портфелям в соответствии с теми функциями, которые поддерживает каждое из них: сбыт, маркетинг, дистрибуция, финансы, производство и снабжение. В каждом портфеле находится комплект приложений, необходимых для обеспечения гладкой реализации конкретной функции.

Перед руководителями служб ежегодно ставится задача по сокращению расходов на поддержание их портфелей. Это требует от них сокращения фиксированных расходов и следования новым решениям.