strategy (Деловая стратегия фирмы и ее эволюция), страница 5

К локальным мы относим цели подчиненного характера, то есть цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать гло­бальную цель деловой стратегии.

Общими требованиями, предъявляемыми к локальным целям, яв­ляются следующие:

1) цели должны быть конкретными и измеримыми;

2) цели должны быть ориентированы во времени (дол­госрочные, среднесрочные, краткосрочные);

3) пели должны быть достижимым и;

4) цели должны быть взаимно поддерживающими (непро­тиворечивыми).

Как следует из предыдущего изложения, локальные цели эконо­мической стратегии инициируются внешними и внутренними фак­торам и: детерминантами «национального ромба», региональными де­терминантами и стратегическим потенциалом фирмы. Их совместное влияние позволяет сформировать миссию фирмы, ее производствен­ный профиль и конкурентный статус.

Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называть ос­новную общую цель — четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии фирмы должна содержать следующие элементы:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на во­прос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3. Культура фирмы. То есть ответы на вопросы, какого типа ра­бочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привле­кает этот климат. Иначе говоря, культура—это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании.

Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиен­тов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример форму­лирования миссии компании «Форд» — «предоставление людям де­шевого транспорта».

Формулировка миссии может иметь разный уровень детализации: от локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка миссии — сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами фирмы.

Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Иногда мис­сия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного дол­га». В этом случае миссия не пригодна для выработки стратегии раз­вития фирмы. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

• понятной;

• передаваемой людям;

• вызывающей доверие;

• пригодной к использованию.

Необходимо оценивать миссию по этим критериям. Если миссия уже сформулирована ранее, необходимо согласовать изменения (если они требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существую­щий текст миссии патетический, но представляет собой бессмыслен­ный набор слов, необходимо принять новый текст миссии.

На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторы призваны ответить на вопросы типа «что, чем, как, когда, для кого?» в отношении фирмы и обычно называются крити­ческими факторами успеха (КФУ). Рекомендуется сформулировать не более восьми КФУ.

Процесс выработки КФУ целесообразно начинать с проведения «мозговой атаки», во время которой даются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. Из этих факторов выбирают наиболее кри­тичные для достижения миссии. Они должны отвечать на вопрос «какой цели это поможет нам достичь?».

После сокращения числа факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие фирмы и ее связи с другими ор­ганизациями. Обычно это связи с поставщиками, покупателями, пер­соналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки КФУ с точки зре­ния учета полноты ключевых для фирмы моментов. По-настоящему; критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой от дельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии фирмы. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успеш­ное достижение фирмой своей миссии. Таким образом, каждый КФУ необходим для миссии, все вместе эти факторы достаточны для до­стижения миссии.

Выбор миссии фирмы — это первый шаг на пути к процвета­нию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд: «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цвета, если он — черный») отрицательно сказывается на способности фир­мы гибко реагировать на изменение требований рынка. Расшири­тельное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные средства на любой вкус») может существенно снизить продуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге — привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Миссия фирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпуска товаров (услуг), удовле­творяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль характеризует приспособленность про­изводственного аппарата фирмы к достаточно длительному выпуску определенного набора товаров и услуг. Формирование производст­венного профиля фирмы — процесс достаточно сложный, зависящий от многих равнонаправленных факторов.

В дополнение к сказанному в главе 2 отметим следующее. Фор­мирование производственного профиля фирмы тесно связано с двумя основополагающими моментами: учетом интересов каждого из участ­ников процесса создания и вывода на рынок того или иного товара и учетом положения фирмы как общественного института (рис. 6.3).

Из закономерности эквифинальности систем следует, что фирма обладает предельными возможностями выпуска продукции. Произ­водственный профиль отражает эти предельные возможности, огра­ничивая товарный ассортимент, к изготовлению которого приспо­сабливается фирма. Это ограничение характеризуется категорией, именуемой широтой производственного профиля, то есть размером множества продуктов, которое может выпускать (выводить на рынок) фирма без существенных изменений в составе, структуре и качест­венных характеристиках всех видов ресурсов, которыми располагает фирма.

Следует отметить, что широта профиля является одним из важ­нейших объектов стратегического управления. Чрезмерно узкий про­филь, то есть весьма ограниченный товарный ассортимент, который способна выпускать фирма, с одной стороны, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и за счет этого получать по­ложительный эффект масштабов производства. С другой стороны, узкоспециализированная фирма обладает большой инерционностью, она консервативна по отношению к процессу обновления продукции выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментам рынка и другим средствам поддержания высокого уровня конкурентной преимущества.

Чрезмерная широта производственного профиля приводит к необходимости значительного увеличения инвестиций в материально-техническую базу для придания ей свойств внутренней гибкости. В то же время широкий профиль способствует быстрому захвату новых сегментов рынка, обеспечивает маневренность фирмы, ее внешнюю гибкость.

Таким образом, экономическая стратегия должна формировать правила и приемы нахождения предпочтительной (оптимальной) ши­роты производственного профиля применительно к потенциальному уровню нестабильности внешней среды.

Другой важнейшей агрегированной локальной целью экономи­ческой стратегии является формирование конкурентного статуса фирмы. Отметим, что названные дне агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы) взаимосвязаны и непроти­воречивы. Они поддерживают и дополняют друг друга. Если миссия отвечает на вопросы что и для кого производить, то конкурентный статус фирмы — к а к производить, какими средствами, чтобы сохра­нить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал и (после его формирования) может изме­няться под воздействием стратегического потенциала. Конкурентный статус зависит от стратегического потенциала.

Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных це­лей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реали­зации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной дея­тельности, необходимо выделить детализированные локальные цели экономической стратегии. Эти локальные цели могут иметь импли­цитный (то есть подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение) характер.

Что в данном случае имеется в виду?

Рассмотрим пример подхода к формированию миссии фирмы. Для того чтобы определить, что, сколько и для кого производить, не­обходимо решить три взаимосвязанные задачи. Во-первых, необхо­димо выяснить, в каких отраслях потребления (стратегических зонах хозяйствования) сложились наиболее благоприятные условия для функционирования фирмы. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого, на каких условиях можно будет приобретать требуемые для производства ресурсы. В-третьих, нужно четко представлять себе по­тенциальные «угрозы» и благоприятное отношение со стороны многочисленных групп стратегического влияния (начиная от власт­ных структур, кончая обществами защиты животных, любителей пива и т. п. контактными аудиториями), ожидающие фирму в случае вы­бора той или иной миссии.

Эти цели трудно, а порой и невозможно, квантифицировать. Можно лишь подразумевать, что мы учли все за и против, выбрав ту или иную стратегическую зону хозяйствования, зону стратегических ресурсов, оценив степень «благоприятствования», влияния той или иной группы, контактной аудитории и т. д. Поэтому такие детализи­рованные локальные цели будут иметь имплицитный характер.

Однако как только взаимоотношения фирмы с потенциальными потребителями продукции, поставщиками ресурсов и группами влия­ния приобретут характер конкретных соглашении, то есть, когда они будут выражены категорией рыночных трансакций, эти локальные цели становятся измеримыми, ориентированными во времени, до­стижимыми и взаимно поддерживающими (если, конечно, вся работа по формированию портфеля трансакций базируется на системном подходе и выполняется высококвалифицированным персоналом). Следовательно, детализированные имплицитные цели должны быть преобразованы в конкретизированные эксплицитные цели. Это, d свою очередь, позволит вырабатывать конкретные правила и приемы достижения локальных целей экономической стратегии, а также оп­ределить весь необходимый спектр видов деятельности, обеспечива­ющих реализацию этих правил и приемов. Примерная структуриза­ция проблемы формирования экономической стратегии фирмы и де­композиции глобальной цели приведена на схеме 6.2, из которой следует, что глобальная цель экономической стратегии — создание и поддержание конкурентного преимущества — может быть достигнута только в случае выполнения комплекса сложных работ, взаимоувя­занных по времени и ресурсам. Из приведенной структуры также следует, что основные усилия при выработке экономической страте­гии должны быть направлены на формирование портфеля стратеги­ческих трансакций, конкретизирующих цели и средства их дости­жения.

Отметим также, что система формирования экономической стра­тегии динамична. Наличие обратных связей между портфелем стра­тегических трансакции и агрегированными локальными целями свидетельствует о необходимости осуществления постоянного монито­ринга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фир­мы и внесения корректив как в миссию и в конкурентный статус фирмы, так и в портфель стратегических трансакций.

Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы формирования экономической стратегии:

1. Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозиру­емого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

2. Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых по­зволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

3. Выбор наиболее экономически эффективных средств достиже­ния стратегических целей за счет усиления стратегического потен­циала фирмы и более полного использования благоприятных усло­вий, формируемых детерминантами «национального ромба».

4. Разработка и реализация стратегической программы техниче­ского и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование, ее с учетом анализа «обратных связей».

29