27796-1 (Система оплаты персаналу), страница 3

Психологические выгоды от применения таких схем в смысле возрастающего чувства причастности к организации широко известны и признаны. Однако, как и при системе оплаты по добавленной стоимости, соотношение между индивидуальными усилиями и вознаграждением, возрастающим с увеличением числа акций, вероятно, вряд ли может способствовать мотивации рядовых сотрудников к хорошему выполнению работы.

Существует ряд преимуществ, помимо чувства вовлеченности и причастности, в том, что владельцами акций являются сотрудники предприятия. и заключаются в том, что владение сотрудниками значительной частью акций помогает защитить компанию от смены владельца. Другим является тот факт, что выплата вместо премий сотрудникам акций оставляет наличные деньги задействованными в бизнесе и снижает потребность во внешнем заеме денег. Но главной выгодой от использования такой системы является, возможно, то, что большое количество сотрудников будет иметь подлинный интерес к финансовому положению компании. Сотрудники получают отчеты за год на дом, таким образом, и их супруги также знакомятся с состоянием дел, посещают ежегодные общие собрания сотрудников, где обсуждаются не менее острые вопросы, чем на встрече руководства, происходящей за день до этого.

3. Выбор системы оплаты. Оценка выполняемой работы

Организация должна постоянно отслеживать, насколько точно соответствуют те или иные принятые системы оплаты поставленным перед ними целям, и предпринимать корректирующие действия там, где это необходимо. Когда корректирующее действие предполагает разработку новой системы оплаты, она должна отвечать специфическим потребностям и задачам организации, а не быть лишь случайно выбранным средством.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ E. Выясните, когда была разработана система оплаты в Вашей организации, когда она последний раз модифицировалась и какие шаги предпринимаются для отслеживания и контроля ее эффективности.

___________________________________________________________________________

Совсем недавно считалось достаточным иметь одну систему оплаты, которая универсально подходит к данной организации (так, например, выбиралась система с дополнительными выплатами, а затем система без них). Сейчас во многих организациях пришли к выводу, что следует выбирать систему оплаты в зависимости от условий функционирования предприятия, особенно учитывать производимую продукцию или оказываемые им услуги, природу самой производственной системы (степень требуемых навыков, автоматизация процесса производства, необходимая технология, продолжительность рабочего цикла и т.д.) и характеристики рабочей силы (возрастная структура, стабильность, текучесть кадров, уровень прогулов и т.д.). Помимо этого следует также учитывать преобладающие экономические факторы, такие, как соответствующий рынок трудовых ресурсов и общий климат рабочих взаимоотношений, особенно соглашение по заключению договоров об оплате и процедурах обсуждения.

В приведенной ниже таблице суммируется факторы, которые необходимо принимать во внимание при выборе одной из четырех основных систем оплаты.

Условия, при которых каждая система оплаты является подходящей

В предыдущих разделах мы обсудили различные системы оплаты и средства, помогающие выбрать ту или иную систему, не вдаваясь в подробности об исчислении базового уровня оплаты, от которого возможны различные вариации. Функция определения справедливой взаимосвязи между уровнем оплаты и выполняемой работой является ключевой для каждого конкретного предприятия или отрасли промышленности. Большинство сотрудников при определении "справедливой дневной оплаты за справедливую дневную выработку" склонны сравнивать ее с той, что зарабатывают на аналогичной работе другие, особенно их коллеги по рабочему месту. Хотя для большинства сотрудников и приемлема дифференцированная структура оплаты внутри организации, их чувства, касающиеся равенства и справедливости, требуют, чтобы эти различия регулировались в соответствии с открытой и рациональной системой назначения оплаты. Представители профессионального менеджерского корпуса, в свою очередь, требуют рациональной и приемлемой структуры дифференциации оплаты. Однако помимо приемлемого ранжирования различных видов работ важным является согласование взглядов менеджеров и сотрудников на эту проблему.

Различные методы, разработанные для того, чтобы избежать данную проблему, можно разбить на четыре большие категории. Одна из них - оценка выполняемой работы - является наиболее систематичным подходом, другие - это специализированные подходы, разрабатываемые для каждого конкретного случая; подходы, основанные на внешних вводимых структурах, таких, как национальное соглашение, а также локальные коллективные соглашения. Каждый из трех последних подходов начинается со средств, выделяемых на выполнение конкретной работы. Из этого и складывается модель дифференцированной оплаты, которая может как удовлетворять потребности сотрудников, так и нет. Часто она не удовлетворяет сотрудников, в связи с этим могут возникнуть нескончаемые претензии и споры, если, к примеру, рабочая группа, действующая успешно, решительно возражает против разрушения "веками освященной" системы.

В отличие от этих подходов при основанном на оценке выполняемой работы подходе прежде всего устанавливается модель дифференцирования работ и оплата за какую-то конкретную работу определяется только после согласования. Данный метод тесно связан с содержанием выполняемой работы, а не с каким-то конкретным ее исполнителем или влиянием внешних рыночных факторов. Можно назвать четыре основных типа оценки работы:

• метод ранжирования (неколичественный),

• метод классификации (неколичественный),

• метод сравнения факторов (количественный),

• метод определения рейтинга (количественный).

Оценка любого вида деятельности должна основываться на объективном анализе работы, значительно более подробном, чем простая должностная инструкция или требования к персоналу, которые используются для других целей. Центральная концепция оценки работы - "исходный пункт" оценки, связанный с теми видами работ, оплата которых признается всеми сторонами как справедливая на текущий момент и которые имеют существенное сходство с другими видами работ, чтобы можно было их сравнить. Любой метод оценки требует значительного времени для установления удовлетворительного исходного пункта оценки.

1. Метод ранжирования

Это самый простой метод оценки работы, так как предполагает распределение всех видов работ по местам, в зависимости от их ценности для организации. Содержание какого-то вида работы сравнивается с содержанием работ, принятых за исходный пункт, в результате она занимает соответствующее место. Часто такое сопоставление проводится на основании только одной должностной инструкции, без проведения полного анализа работы. Затем в зависимости от принадлежности работы к тому или иному рангу или градации назначается оплата. Этот метод очень прост и может быть полезен в небольших фирмах с незначительным разнообразием видов работ или с достаточно однородным "семейством" их, но может оказаться совершенно непригодным в более крупных организациях, с большим разнообразием работ различного содержания (некоторые из них очень сложные). В этом случае группировка видов работ должна производиться на основе утвержденной схемы, особенно если наличие большого числа индивидуальных градаций и ставок оплаты не представляется приемлемым.

Метод ранжирования относительно прост и недорог в использовании, кроме того, он может быть внедрен достаточно быстро. С другой стороны, ранжирование работ может быть выполнено на основе неполной информации и без учета определенных стандартов. Часто люди, занимающиеся ранжированием работ, не обладают специальными знаниями о работах, которые они ранжируют. Это значит, что ранжирование может быть достаточно поверхностным и привести, скорее, к ранжированию исполнителей, а не самих видов работ. Кроме того, довольно часто на определение ранговых позиций различных видов работ оказывают влияние преобладающие ставки оплаты для них.

2. Метод классификации

Этот метод широко используется для оплаты труда служащих учреждений, а также для классификации навыков сотрудников в обрабатывающей промышленности. Его отличие от метода ранжирования заключается в том, что структура градаций и соответствующая им оплата устанавливаются до проведения тщательного исследования различных видов работ. Количество градаций определено, их функции установлены и соответственно ясны выплаты по каждой из них.

При этом подходе описания различных градаций составлены таким образом, что они отражают заметные различия в уровне навыков, обязанностях и требованиях, предъявляемых к работе. Виды работ, для выполнения которых от сотрудников требуется лишь следование простым инструкциям при постоянном контроле, соответствуют самой низшей градации шкалы. Каждая последующая ступень отражает более высокий уровень навыков, обязанностей и т.д. и меньшую степень контроля. Работа не разбивается на составные части, а так же, как и при методе ранжирования, рассматривается в целом. На Рис. 3 приводится пример градаций и краткое описание конторских работ.

Рис. 3. Градации конторских работ: общее описание работ.

Классификационный метод также является относительно простым, недорогим и легко применимым. Хотя полученные результаты могут быть вполне удовлетворительными, сумма вознаграждения, которое должно быть выплачено за выполнение той или иной работы, может сильно зависеть от существующих ставок. Более того, письменное описание каждой ступени представляет большую сложность и еще более усложнится в крупных организациях. В этих случаях очень часто бывает необходимо иметь много различных ступеней, но тогда это лишит метод его основного преимущества - простоты. Кроме того, часто бывает очень сложно поместить ту или иную работу на какую-либо ступень, так как ее характеристики могут пересекаться с характеристиками другого вида работ, а уровень проводимого анализа не всегда бывает достаточно подробным, чтобы правильно классифицировать этот вид работы.

Несколько более сложный вариант такого подхода предполагает участие группы арбитров, представляющих все заинтересованные стороны. Арбитры изучают 30 видов предполагаемых работ и сравнивают их между собой. Для проведения общего ранжирования парных сравнений используется компьютер, что придает определенный оттенок научности процессу и делает его результаты более приемлемыми. Однако такое впечатление весьма обманчиво.

Метод сравнения факторов

Этот метод предполагает ранжирование различных видов работ в соответствии с определенными факторами, в результате чего назначается их оплата. Первая задача при применении данного метода - выбрать и четко описать факторы, которые должны использоваться, обычно это навыки, требования к умственному развитию (уровень полученного образования и подготовки), требования к физическому состоянию, ответственность и условия труда. В зависимости от потребностей организации этот список может быть изменен.

Выбираются определенные ключевые виды работ, они рассматриваются в качестве работ, которые, как считается, могут представлять и другие разновидности работ и ставок оплаты, и составляются соответствующие им должностные инструкции. Отличительной чертой этого метода является использование существующих ставок оплаты ключевых работ для определения ряда фиксированных точек на шкале относительных ставок оплаты, которые возникают при проведении оценки выполнения работ. Выбранные виды работ должны четко отличаться друг от друга и соответствующим образом описаны - возможно, с использованием анализа работы. Следует подобрать достаточное количество ключевых видов работ, чтобы представить необходимое число реперных точек для сравнения всех видов работ: от самых простых до самых сложных.