161656 (Особенности корпоративных финансов), страница 2

__________________________________________________________________

1.Слепов В.А. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики / Слепов В.А., Громова Е.И. // Финансы. – 2000. - № 8.

Руково­дство не останавливается на достигнутом и пла­нирует постановку системы контроллинга во всем холдинге. Хотя элементы такой системы уже присутствуют и есть служба, осуществляющая данную бизнес-функцию, управляющая группа обратилась к консалтинговой компании. В этом усматривается ряд положительных моментов. Во-первых, руководство старается упрочить свое будущее и производит изменения при хороших обстоятельствах, а не когда дела уже идут плохо, а начинать что-то делать поздно, да и ресурсы крайне ограничены. Во-вторых, обращение к сто­роннему исполнителю (несмотря на имеющиеся собственные навыки) - проявление профессио­нального стиля работы. Наличие непредвзятого взгляда со стороны, знания и опыт консультан­тов, системность изменений (например, внедре­ние ERP-системы не осуществимо без консуль­тантов) оправдывают затраченные на консалтинг средства. В-третьих, можно сказать, что в данной корпорации применяется управление «на опере­жение». Контроллинг как инструмент управления современной компанией, широко известный на Западе, в России применяется редко. Поэтому в управлении он является дополнением к чисто фи­нансовому инструменту - бюджетированию. Общая стратегия корпорации в финансовой сфере реализуется подсистемой контроллинга - бюджетированием. Основа финансовой политики - инвестиции. Академик Е. С. Стоянова в своем учебнике по фи­нансовому менеджменту дает такое определе­ние: «Основа финансовой политики - это инвестиционная политика предприя-тия ».¹

Это поло­жение, принимающееся всеми, никак не влияет на действия финансовых директоров, казначеев и аудиторов, которые, согласно требова-ниям к финансовой отчетности, уделяют много внима­ния сбору информации, регистрации данных и составлению только текущей отчетности.

Хотя оценка результатов приобретения компаний, слияния или погло-

^{_______________________________________________________________________________________________________}

1.Финансовый менеджмент / под ред. акад. Стояновой Е. С. – Изд. 3, перераб. и доп.. - М. : Перспектива, 1998. – С. 18.

щения, долгосрочных капита­ловложений, а также методы управления всем этим давно интересуют топ-менеджеров и собственников крупных и средних корпораций.

3. Особенности управления корпоративными финансами

Масштабы и иерархичная структура корпора­ции влияют также на управление ее финансовыми потоками. Иногда высший уровень управления напрямую распоряжается всеми платежами и поступлениями (в небольших корпорациях с ди­рективным стилем управления и с большими до­лями собственности в подчиненных компаниях, принадлежащих собственникам высшего уровня); иногда он распоряжается только доходом, начи­ная с валовой прибыли и ниже, оставляя подчи­ненным компаниям право платить по обязатель­ствам; в третьем случае управляющие дочерних компаний имеют права генерального директора акционерного общества (за исключением прав распоряжаться чистой прибылью и осуществлять так называемые крупные сделки с отчуждением активов компании свыше определенного уровня). В первом и втором случаях степень ответ­ственности управляющих финансами корпора­ции чрезвычайно высока. Все процессы должны быть описаны и регламентированы, уходящего сотрудника заменить в короткий срок очень труд­но, и через некоторое время становится ясно, что желание все контролировать и всем управлять, напротив, приводит к неуправляемости и неконт­ролируемым последствиям, когда малейший сбой в работе финансовой службы приводит к ос­тановке деятельности компаний, и что без деле­гирования не обойтись.

Многопрофильная корпорация, состоящая из нескольких компаний с разнород­ной деятельностью, создавала структуру управ­ления, которая включает управляющую компанию с финансово-аналитической службой (ФАС) и финансового директора всего холдинга. Все уп­равление финансовыми потоками в холдинге бы­ло сосредоточено в управляющей компании, и все платежные документы проходили несколько инстанций. Через три недели деятельность веду­щих компаний холдинга была прекращена из-за того, что договора с контрагентами скопились на столе финансового директора, не подписывав­шего их ввиду их несоответствия финансово-пра­вовым требованиям. Таким образом, правильные требования финансового директора внедрялись без какой-либо подготовки менеджмента компа­ний («стрессовыми» методами). ФАС не выдава­ла платежные документы, если уезжал в банк ее начальник. Вскоре ее функции свелись к повтор­ному контролю исходящих документов. Результа­ты текущего анализа деятельности представля­лись в формах, которые она не смогла согласо­вать с генеральным директором, так как он не по­нимал их и не мог сформулировать свои претен­зии. В результате через три месяца управляющая компания была ликвидирована, что тоже было поспешным решением.

Большая доступность рынков капитала для кор­пораций вследствие их величины (чему при про­чих равных условиях всегда отдаст предпочтение кредитор) является как благоприятным фактором для их деятельности, так и фактором риска. До сих пор проблема удовлетворения потребителя решается старыми методами. Компании стремят­ся расширить ассортимент, что ведет к чрезмер­ному увеличению товарных запасов, для приобре­тения которых нужны немалые ресурсы, услужли­во предлагаемые банком; но избалованный поку­патель выбирает только то, что ему нравится, ос­тальные средства омертвляются. Таким образом, проблема нарастает, как снежный ком: за кредит надо платить (эти платежи иногда составляют главную статью расходов оптовых компаний), а доходы с продаж минимальны. Разумеется, не всегда надо сокращать товарные запасы, но при­емы, предлагаемые международной логистикой и E-commerce для сокращения товаропроводящей цепи и персонализированных продаж, к сожале­нию, используются редко.

Эмиссионное финансирование корпораций предпринимается при осуществлении крупных долгосрочных проектов с определенными заранее параметрами. Банковское кредитование предос­тавляет компаниям широкие возможности: могут быть открыты кредитные линии, учитывающие действительные потребности компании в объемах и сроках заимствований. Вексельные программы предприятий нацелены на пополнение оборотных средств, сглаживание финансовых потоков и сок­ращение кассовых разрывов, то есть регулируют текущую ликвидность и предоставляют возмож­ность компании осуществлять финансирование, не прибегая к длительным процедурам регистра­ции и согласования параметров заимствований.

Большие начальные затраты, по сравнению с текущими, почти во всех отраслях, включая то, что сейчас называют «новой экономикой» (при всей условности этого понятия), и необходи­мость обновления основных производственных фондов в экономике РФ требуют разработки фи­нансовых схем, обеспечивающих быстрейшее возмещение инвестиционных вложений с доста­точно высокой прибылью. Если при расчете себестоимости продукции фирмы, работающей, например, в сфере high-tech или осуществляющей масштабный инвести­ционный проект, учитывать не начальные (капи­тальные) вложения, а лишь текущие, то в выручке за единицу проданного изделия (услуги) значи­тельную часть будет составлять прибыль, из ко­торой после налогообложения и должны возме­щаться инвестору начальные затраты с учетом дисконтирования. Существующие амортизаци­онные схемы учитывают лишь недисконтирован-ную стоимость (точнее, ненаращенную, так как дисконтируются будущие потоки, а наращивают­ся - прошлые) начальных инвестиций по стои­мости приобретения; а также стоимость интел­лектуальной собственности, вложенной в проект, для чего необходимо официальное подтвержде­ние, что часто проблематично.

В последнее время встречаются парадоксаль­ные сообщения, что такая-то корпорация при всем профессионализме своих управляющих финанса­ми, значительных средствах, затраченных на авто­матизацию учетного процесса и прогрессивных учетных стандартах, действующих в развитых стра­нах, недоучла до 40% (!) своих активов. Связано это чаще всего с проблемами учета нематериальных активов, интеллектуального капитала и других сущ­ностей, которые в современных структурах все больше начинают определять жизнеспособность экономических субъектов. Но, как настаивают Р. Каплан и Д. Нортон, «ни в коем случае нельзя ока­заться в плену у идеи - если не можешь то, что хо­чешь, желай то, что можешь оценить» ¹.

Методологичес­кий парадокс: так называемые прошлые издержки (sunk costs), часто связанные с R&D (то есть НИ-ОКР), в отдельных случаях не нужно относить к ин вестиционным затратам на проект (они произве­дены давно, и их уже не вернуть), но существуют настоятельные рекомендации специалистов учи­тывать все релевантные затраты на проект соглас­но принципу альтернативности. На практике отде­лить одни затраты от других достаточно сложно.

Таблица 1

Особенности управления корпоративными финансами

Цикл по мнемонической формуле R&D (I) - биз­нес-проект / инвестиции (II) - текущий бизнес / прибыль (III) - R&D - .. отражен в действующих моде-лях учета компании (немецкая модель), но фактически все учетные процессы

__________________________________________________________________

1Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид П. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.- С.97

и управление сконцентрированы на стадии III. Принято считать, что инновационные процессы может осущес­твлять только государство, так как их основу сос­тавляют фундаментальные исследования, требу­ющие колоссальных затрат; исключением являют­ся очень крупные корпорации ранга GE, у которых есть свои программы с фундаментальными раз­работками. Но реалии сегодняшнего дня поколе­бали эту уверенность - исследования, связанные с информатикой и не требующие дорогостоящих «научных основных средств», осуществляются в небольших креативных корпорациях. Цикл жизни такой компании, согласно вышеприведенной формуле, становится замкнутым - восстанови­тельные процессы, сосредоточенные на этапе I, контролируются компанией, которая становится в некотором роде «вечной», не зависящей от цикла жизни своих главных продуктов, брендов, или тор­говых марок.

В таблицу, демонстри­руются отличительные особенности управления финансами корпораций. Типы предприятий рас­положены в порядке усложнения структуры, а не по организационно-правовым формам. В част­ности, под термином «унитарное предприятие» подразумевается не федеральное государствен­ное унитарное предприятие, а единая, целостная компания, не состоящая из нескольких юриди­ческих лиц.

Заключение

Таким образом, для текущего управления имеет значение масштаб предприятия. Большие формы предп­ринимательства, такие как корпорации, характе­ризуются усложнением материальных, информа­ционных и денежных потоков, протекающих внут­ри и выходящих за их пределы, введением нес­кольких уровней управления (иерархичностью структуры)' а также сложной формой: корпора­ции часто существуют в виде образования, сос­тоящего из нескольких компаний. Вследствие этого менеджеры высшего ранга (не только CFO) теряют непосредственное восприятие средств и активов. Они больше управляют людьми, а фи­нансы предстают перед ними в виде форм отчет­ности, приносимых казначеем. Менеджеры выс­шего ранга имеют дело С информационной, эко­номической моделью финансов, которая форми­руется при участии многих лиц. А их подчиненные имеют дело с платежками и кассой, долгами и должниками, активами и фондами. Таким обра­зом, главный финансист видит картину целиком и, абстрагируясь от несущественных (по его мне­нию) деталей, может не учесть конкретику. Боль­шую роль в формировании его видения финансов играет корпоративная информационная система предприятия (ERP). Если предприятие использу­ет многоуровневое финансовое управление (нап­ример, ТНК с отделениями в нескольких странах), информация доходит до менеджеров высшего ранга в более искаженном виде, преломляясь при переходе с одного уровня на другой. (Enron продемонстрировал, какого мастерства могут достигать финансисты в формировании нужного им восприятия отчетности пользователями.