72630-1 (О проблемах), страница 2

Выборы.

Выборы – это большая профанация. Представьте, что перед нами 6 или 7 дверей и нам предлагают выбрать одну из них. А за ними ничего нет, а если есть, то информации никакой, или она ложная. Оценить программу можно, но где гарантия ее выполнения? Оценить интеллект, мировоззрение и жизненный опыт Харитонова, Глазьева или Хакамады я бы не взялся, т.к. для этого необходимо (но и может быть недостаточно) иметь интеллект (и тезаурус) больше, чем у оцениваемых. Поэтому меня можно дурить, предлагая выбрать того или другого. Я не верю экономистам, защитившим диссертации на преимуществах колхозного строя. “Выбор выборщиков” решает часть проблем, но все равно никакие выборы не дают гарантии того, что функции целей граждан – избирателей и избранного – будут совпадать.

Положительный пример преобразования производственных отношений даже при “том” социализме.

При проведении реформы в 1956 – 58 гг. нам удалось поставить эксперимент по преобразованию производственных отношений.

Как известно, при социализме, в котором мы жили, зарплата была стабильной. Все мы знали, что 2 раза в месяц мы ее получим. При этом от работы она не зависела, поэтому задача всех сотрудников была – минимизиновать работу. Из-за специфики работы (разработка и конструирование приборов) она планированию не поддавалась не только из-за сложности проблем, которые нужно было решать, но и из-за случайных факторов. Начальство навязывало работу, но каждый, кому это удавалось, от нее уворачивался. Если не удавалось – тянул с выполнением, сколько возможно. Труд был принудительным, почти рабским (вроде барщины) и совершенно неинтересным.

И вот, наш доктор наук – В.Л.Фабрикант придумал следующее. Он отделил часть зарплаты ( 5-6%) в “премию”, которая выплачивалась тому, кто:

1.Вел рабочий журнал, куда записывал все результаты работы по теме (и потери) за день.

2.Участвовал в ежемесячных “разборках полетов” – так называемых профсоюзных собраниях, где все участвующие отчитывались за месяц, а доктор комментировал.

В этом можно было не участвовать, но при этом 5% не платились и человек чувствовал себя неловко. Все бывшие и впервые попавшие в нашу лабораторию довольно быстро в эту “игру” включались. При этом происходило чудо. Каждый сотрудник не только не отлынивал от работы, но следил за тем, чтобы у него было полезное дело, за которое ему не стыдно было бы отчитаться за день, за неделю, за месяц. Если работа группы почему-либо останавливалась (сгорел транзистор и т.п.), то на время “простоя” группы ее участники предлагали свои услуги другим группам, у которых был фронт работ (хотя начальство этого не требовало).

За 5 лет работы в лаборатории не возникло не только ни одного конфликта, но даже “натянутости” отношений между сотрудниками. Наоборот, коллектив сдружился, заинтересовался и работой и друг другом. Началась новая интересная жизнь. После такой “интенсификации мыслей” и умельцев, их реализующих, лаборатория стала “перевыполнять план” – коллектив требовал дополнительных задач или сам их ставил, придумывая что-то новое, оригинальное.

В более поздние годы моей работы разработчиком в других организациях я несколько раз вводил этот принцип, и каждый раз – с тем же успехом. Производительность труда и его эффективность при этом возрастают до своих предельных значений, но уже определяемых внешними факторами.

И последнее – очень важна была добровольность в выполнении двух пунктов. Вознаграждение же за их выполнение было мизерным. При отсутствии добровольности никакого эффекта не наступало.

Сейчас эта система используется во всем мире (кроме нас).

В заключение считаю обязанным сказать, что я не вижу выхода из создавшейся в России ситуации, а “каркать” неприлично!

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.sciteclibrary.ru