149411 (Общая концепция стратегического управления.), страница 2

- -курентных преимуществ и т. п. я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностямя_фирмы.я. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стра-тегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегиявозможностям персонала, позволяет ли существующая структура ус-пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализациистратегии во времени и т. п. я1Приемлемость риска, заложенного в стратегии.я0 Оценка оправ-данности риска проводится по трем направлениям: реалистичностьпредпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега-тивным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь отпровала в реализации стратегии. я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Выполнение стратегии является крити-ческим процессом, так как именно он в случае успешного осущест-вления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень час-то наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянииосуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо не-верно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому,что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однакочасто стратегия не выполняется и потому, что управление не можетдолжным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализа-ции стратегии. В особенности это относится к использованию трудо-вого потенциала. Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте-гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующимправилам (Аlexander, 1985). Во-первых, я1цели, стратегии и планыя1были хорошо доведены до работниковя0 с тем, чтобы добиться с ихстороны как понимания того, что делает фирма, так и неформальногоих вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добить-ся выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализа-ции стратегии. Во-вторых, я1руководство не только своевременноя1обеспечивало поступление всех необходимых для реализации страте-я1гии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевыхя1установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководстварешает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные заним функции. В данной главе процесс реализации стратегий рассмат-

- -ривается как составляющая стратегического управления. Поэтому ос-тановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнегоуровня руководства, являющегося субъектом стратегического управ-ления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижениюцелей посредством соответствующей реализации стратегий, его я1дея-я1тельность на стадии реализации стратегий может быть представленая1в виде пяти последовательных этапов. я_Первый этапя. - углубленное изучение состояния среды, целей иразработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие ос-новные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, вырабо-танных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, атакже состоянию среды. Посредством этого как бы дается оконча-тельное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны кор-ректировки, если произошли изменения в среде, а также в том слу-чае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целейи стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей досотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлече-ния сотрудников в процесс реализации стратегий. я_Второй этап я. состоит в том, что высшее руководство должнопринять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмыресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаютсярешения по их распределению, а также по созданию условий для за-интересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стра-тегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствиес реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальныепрограммы, выполнение которых должно способствовать развитию ре-сурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификациисотрудников. я_На третьем этапея. высшее руководство принимает решения по по-воду организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейсяорганизационной структуры принятым к реализации стратегиям и, ес-ли это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организа-ционную структуру фирмы. я_Четвертый этап я.состоит в проведении необходимых изменений вфирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.

- -Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов.Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезноеизменение на фирме. Например, фирма "Ксерокс" затратила два годатолько на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоя-щего в ориентации на технологию. При проработке вопроса изменений очень важно не только кон-центрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чемуоно должно привести, что и как следует изменить, но также и натом, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой формебудут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведенияизменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтомудля успешного проведения изменение высшее руководство должно не-зависимо от типа, сущности и содержания изменения составить сце-нарий возможного сопротивления изменениям; провести действия сцелью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранитьили уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить про-веденное изменение. я_Пятый этап я. участия высшего руководства в реализации страте-гии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществлениястратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновьвозникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, я, ес-тественно, он может и должен при определенных обстоятельствахподвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать из-менений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый планможет быть принят только то*а. когда он с*лит возможности получе-ния выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены приосуществлении реализуемого стратегического плана. я_я2Оценка и контроль выполнения стратегий.я.я0 Оценка и контрольвыполнения стратегий является логически последним процессом, осу-ществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечи-вает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс дости-жения целей, и собственно целями организации. Основными задачамилюбого контроля являются: 1) определение того, что и на каким по-казателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объектав соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другимиэталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если та-ковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректи-ровка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения

- -стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяс-нение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достиже-нию целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический конт-роль от управленческого или оперативного контроля, так как его неинтересует правильность выполнения стратегического плана, пра-вильность осуществления стратегии или правильность выполнения от-дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том,возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и при-ведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректи-ровка по результатам стратегического контроля может касаться какстратегий, так и целей фирмы. я1Выработка стратегии организации - не самоцель стратегическогоя1планирования.я0 Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл,если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобыконтролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными вдостижении поставленных целей, руководители организации вынужденыразрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивироватьпроцесс, т. е. управлять им. 2. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ я3Результатом функционирования системы стратегического планиро-я3вания является я1совокупность взаимосвязанных плановых документов,в которых отражены принятые стратегические решения и распределе-ние ресурсов. Система планов служит формой материализации плано-вой деятельности организации, но не главным ее результатом. Глав-ным является определение целей, стратегий, программ, распределе-ние ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить бу-дущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатомстратегического планирования и могут включать планы НИР, диверси-фикации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачи-вание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На я2рис.2представлена концептуальная схема системы планов, которые должнаразрабатывать организация в условиях рыночной экономики. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системыпланов, отражает известный вывод теории управления - "закон необ-ходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует

- -яl[+]ЪДДДДДДДДДДДДДДїі Основные іі направления іі деятельности іАДДДВДДДДДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДї ГДДДДДДДДі План развития і і і организации і і АДДДВДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДї і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ГДДДДДДі План диверсификации ГДДДДі і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ГДДДДДДі Ликвидационный план ГДДДДі і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і АДДДДДДі План НИР ГДДДДі П п і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і р л і і і о а і ­ і г н і ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і р ы і і Тактические ГДВДДДДДДі План по маркетингу ГДДДДі а і і і планы і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і м п і АДДДДДДДДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і м р і ГДДДДДДі Финансовый план ГДДДДі ы о і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і е і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і и к і ГДДДДДДі План Производства ГДДДДі т і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і ы і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і ГДДДДДДі План Закупок ГДДДДі і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і АДДДДДДі Бизнес - план і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДЩ я2Рис. 2:я0 я1Система планов организации.

- -сложного управляющего механизма. Иным словами, система плановдолжна быть примерно такой же сложной, как сама организация ивнешние факторы, которые должны быть в ней отражены. Как видно из схемы на я2рис.1.12я0, в современной организациидолжны разрабатываться я_четыре группы взаимосвязанных планов: 1. Основные направления деятельности, главным содержанием ко-торых является стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет,иногда и более. 2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. Спозиций стратегического планирования важнейшим содержанием ихслужат перспективы совершенствования производства, переход к вы-пуску нового поколения продукции, повой технологии. 3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельностьорганизации. 4. Программы и планы - проекты, которые носят целевой харак-тер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат напроизводство, экономия энергоресурсов, проникновение на новыерынки и др. я3Планирование стратегиия0 - я1вид управленческой деятельности,я1требующий значительных усилий и затрат времени.я0 Главное же усло-вие эффективного функционирования системы стратегического плани-рования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руко-водителей, умение их доказать необходимость планирования привлечьк выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Этовнимание особенно важно на первой стадии внедрения системы плани-рования в организации. Приоритетным направлением стратегии организации являетсяразработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяетвсе остальные направления ее развития. Главное внимание уделяетсявыработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализа-цию.я1 Стратегическое управление является рамкой инновационного ме-я1неджмента.