149405 (Управление персоналом), страница 3

2.1.Целями моей карьеры являются:

1. ________________________________________________________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________________________________________________________

2.2.Моя карьера должна осуществиться до 19__г.(самое позднее до_______________________________________________________)

2.3.Какие факторы способствуют достижению моей карьеры?____________________________________________________________________________________________________________

2.4Какие препятствуют? __________________________________

2.5.Каковы наиболее критические пункты в достижении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане?______________________________________________________________________________________________________________

2.6.Что мне нужно использовать для достижения моей карьеры: время, деньги, здоровье и т.д.?________________________________

2.7.Готов ли я использовать эти факторы или мне нужно изменить свои цели?________________________________________

3.Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению моей карьеры_________________________________

Для достижения поставленных жизненных целей мне нужно решить следующие частные задачи	Мероприятия	Время
3.1.В области развития служебной деятельности 3.2.В области личного экономического положения 3.3.В области здоровья и физического воспитания 3.4.В области социальных связей, дружеских отношений и увлечений 3.5.В области моральной мотивации и психического состояния 3.6.В области семейной жизни

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центры.На рис.3. приводится схема управления деловой карьерой и кадровым резервом.

Руководитель системы управления

персоналом

Администритивное

руководство

Руководитель подсистемы управл.деловой карьерой и кадровым рез.

С одер-

жание

ф

Отбор специалистов,претендующих на карьерный рост

Экспертное оценивание деловых и личных качеств

Стажировки внутри и вне организации

Обучение в организации

Ротация должностей и ротация работы

Аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования

Конкурс профессионального мастерства

унк-

ций

Консультирование

О беспечение

Консультационный центр(внутри организации)

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис.4.

Существование управления деловой карьерой

Рост квалификационного уровня работников

Повышение стабильности кадров

Рост удовлетворенности работников рабочим местом

Сокращение затрат на набор кадров

Повышение качества работ и услуг

Рост объемов работ и услуг

Сокращение расходов на обучение работников

Увеличение доходов организации

Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации.

Система служебно- профессионального продвижения.

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно- профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней(должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней(должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.(рис.5)

Первый этап

Работа со студентами старших курсов вузов

Второй этап

Работа с молодыми специалистами

Третий этап

Р абота с линейными руководителями низшего звена упр.(гр.А)

Четвертый этап

Р абота с линейными рук.-ми среднего звена упр.(гр.В)

Пятый этап

Работа с линейными рук.-ми высшего звена упр.(гр.С)

Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации.

Первый этап-работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прощедшим подготовку и практику, выдается характеристика- рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап- работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течении которого они обязаны пройти курс начального обучения(подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течении года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе слежебно- профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап- работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена( мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течении всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап- работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник- руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель- наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляются для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации ( подразделения ).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап- работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты- это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям .Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально- экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена(директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис.6 приведена логическая схема процесса управления служебно- профессиональным продвижением линейных руководителей в одном из машиностроительных акционерных обществ.