149384 (Природа процесса принятия решений в управлении.)

 0"  1Менеджмент 0"

 1на тему

" 1 Природа процесса принятия решений в управлении  0"

 1План работы :

1. Принятие решения в управлении.

2. Модели и процесс принятия управленческих

решений :

а) Модели принятия решения

б) Процесс принятия решений в управлении.

3. Принятие решения в реальной жизни.

- 3 -

 _ 3I Принятие решения в управлении :

Принятие решений является важной частью любой

управленческой деятельности. Образно говоря,

принятие решений можно назвать " центром ", вокруг

которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой

сознательный выбор среди имеющихся вариантов или

альтернатив направления действий, сокращающих

разрыв между настоящим и будущим желаемым

состоянием организации. Таким образом, данный

процесс включает в себя много различных элементов,

но непременно в нем присутствуют такие элементы,

как проблемы, цели, альтернативы и решения - как

выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе

планирования деятельности организации. План - это

набор решений по размещению ресурсов и направлению

их использования для достижения организационных

целей.

В управлении организацией принятие решений

осуществляется менеджерами различных уровней и

носит более формализованный характер, чем это имеет

место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь

решение касается не только одной личности, чаще

всего оно относится к части или к целой

организации, и поэтому повышается ответственность

за принятие организационных решений. В этой связи

выделяют два уровня решений в организации:

индивидуальный и организационный. Если в первом

случае управленца больше интересует сам процесс,

его внутренняя логика, то во втором - интерес

сдвигается в сторону создания соответствующей среды

вокруг этого процесса (рис.1).

Отличительными чертами принятия решений в

организации являются следующие : сознательная и

целенаправленная деятельность, осуществляемая

человеком; поведение, основанное на фактах и

- 4 -

ценностных ориентирах; процесс взаимодействия

членов организации; выбор альтернатив в рамках

социального и политического состояния

организационной среды; часть общего процесса

управления; неизбежная часть ежедневной работы

менеджера; важность для выполнения всех других

функций управления.

┌─────────────┐

│ Проблемы в │

┌─────┤ организации ├──────┐

│ └─────────────┘ │

│ │

┌───────────┴──────────┐ ┌───────────┴──────────┐

│ Решение на уровне │ │ Решение на уровне │

│ индивида │ │ организации │

├──────────────────────┤ ├──────────────────────┤

│* наличие индивидуаль-│ │* создание соответст-│

│ного умения │ │вующей среды │

│* важен процесс приня-│ │* важно принятие реше-│

│тия решения как тако-│ │ния к определенному│

│вого │ │моменту │

│* классификация реше-│ │* вовлечение всех уро-│

│ний │ │вней управления │

│* имеет дело с ошибка-│ │* имеет дело с неопре-│

│ми в решении │ │деленностью │

│* решение определяется│ │* решение носит груп-│

│используемым индевиду-│ │повой характер, управ-│

│альным стилем │ │ление групповым про-│

│* создание и выбор│ │цессом │

│альтернатив │ │* управление творчест-│

│* взятие риска на себя│ │вом и новаторством │

│ │ │* выполнение решений │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘

Рис.1 Два уровня принятия решения в организации.

- 5 -

 _ 3II Модели и процесс принятия управленческих

 _ 3решений :

 _ 1А) Модели принятия решения :

С точки зрения организационно-поведенческих

аспектов в принятии решения важно то, как этот

процесс воспринимается и интерпретируется на

различных уровнях (индивидуальном или

организационном). В зависимости от этого можно

выделить три модели принятия решений (рис.2). Так,

рациональная модель связывается с тем, когда в

процессе принятия решения выбираются альтернативы,

специально направленные на то, чтобы принести

максимум выгоды для организации. В рамках такого

подхода требуется всестороннее определение

проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор

данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии

в этом случае обычно определяются в начале

процесса. Обмен информацией должен происходить

беспристрастно и с учетом индивидуальных

предпочтений, но на основе выбора лучшей

альтернативы для организации в целом. Модель

ограниченной рациональности в принятии решений

предполагает, что менеджер в своем желании быть

рациональным зависит от познавательных ограничений,

привычек и предубеждений в восприятии и в

зависимости от преобладания первого или второго

модель может иметь две разновидности : личностно

ограниченная рациональность; организационно

ограниченная рациональность. Определение проблемы

при этих подходах происходит упрощенным образом и

поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере,

в начале процесса, в известных для менеджера

областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь

с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.

Обмен информацией не очень точен и отражает во

- 6 -

многом индивидуальные предубеждения, основанные на

целях отдельных подразделений. Оценочные критерии

сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из

альтернатив, превысившая этот уровень кладется в

основу убеждения, кладется в основу выбора.

Следовательно можно сделать вывод, что люди

преследуют цели удовлетворенности, а не

максимизации. Удовлетворенность при этом может

трактоваться как курс действий, который достаточно

хорош для организации в целом и требует минимум

усилий со стороны членов организации. Например,

очень часто инвестиции в организациях направляются

туда, где можно получить удовлетворительную прибыль

без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

┌────────────────┬────────────────┐

Организационный │Модель личностно│Рациональная мо-│

│ │ограниченной ра-│дель ( организа-│

│ │циональности │ционная максими-│

│ │(удовлетворен- │зация) │

│ │ность индивида) │ │

Уровень принятия├────────────────┼────────────────┤

решения │Политическая мо-│Модель организа-│

│ │дель ( индивиду-│ционно ограни-│

│ │альная максими-│ченной рациона-│

│ │зация) │льности ( удов-│

│ │ │летворенность │

Индивидуальный │ │организации) │

└────────────────┴────────────────┘

Восприятие и

"Я"─────── интерпретация ──────"МЫ"

решения

Рис.2 Модели принятия решений в организации.

Политическая модель организационных решений

отражает обычно желание членов организации

- 7 -

удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные

интересы. Предпочтения устанавливаются еще на

раннем этапе процесса исходя из групповых целей.

Обмен информацией носит спорадический характер.

Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор

данных и оценочные критерии выступают чаще как

средства, используемые для того, что бы склонять

решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае

становится функцией распределения власти в

организации и эффективности политики, используемой

различными участниками процесса.

 _ 1Б) Процесс принятия решений в управлении :

Существует много подходов к выделению

различных этапов и стадий процессов принятия

решения. Большинство различий возникает по вопросу

о включении в процесс стадии, связанной с

выполнением решения. На мой взгляд, выполнение

решения является частью процесса принятия решения.

Во многих иностранных источниках весь процесс

принятия решения в организации рассматривается как

функция проблемы, альтернатив и выполнения

решения (рис.3).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит

в признании необходимости решения и включает

следующие этапы:признание проблемы; формулирование

проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на

основе ранее сделанного решения, действие по

которому либо завершилось, либо отклонилось от

первоначально выбранного варианта. Отклонение

ситуации от заданного состояния в процессе принятия

решения обнаруживается менеджером не сразу. На

практике это отклонение представляет собой разрыв

между целями организации и способами их достижения.

- 8 -

┌──────────────────────────────────────────┐

┌──┤  2Стадия I  1Признание необходимости решения 0 │

│ ├──────────────────────────────────────────┤

│ │* Восприятие и признание проблемы │

│ │* Интерпретация и формулирование проблемы │

│ │* Определение критериев успешного решения │

│ └────────────────────┬─────────────────────┘

│ ┌────────────────────┴─────────────────────┐

│ │  2Стадия II 1 Выработка решения 0  1  0│

│ ├──────────────────────────────────────────┤

│ │* Разработка альтернатив │

│ │* Оценка альтернатив │

│ │* Выбор альтернативы │

│ └────────────────────┬─────────────────────┘

│ ┌────────────────────┴─────────────────────┐

│ │  2Стадия III  1 Выполнение решения  0 │

│ ├──────────────────────────────────────────┤

│ │* Организация выполнения решения │

│ │* Анализ и контроль выполнения решения │

└──┤* Обратная связь и корректировка │

└──────────────────────────────────────────┘

Рис.3 Процесс принятия решения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от

двух факторов : 1) способности системы управления

делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности

и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это

организационная реакция на возникшую проблему, то

этап изучения ситуации направлен на признание или

не признание существующей в организации проблемы.

Процесс здесь будет проистекать по-разному для

структурированных и неструктурированных проблем

(рис.4). В первом случае признание проблемы будет

происходить достаточно прямолинейно. Если

производственное задание выполнено на 70%, то для

- 9 -

Типы проблем Организационные Типы решений

уровни

┌── ────────┐─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┌── ────────┐

│ │ Верхнее звено │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │Нижнее звено│ │

└──────── ──┘─ ─ ─ ─────────── ─ ─ ─└──────── ──┘

Рис.4 Природа проблем и решений в организации

ее руководителя совершенно очевидно, что проблема

существует и проблему надо решить. Во втором случае

признание проблемы само становится проблемой. Это

случается тогда, когда имеется неясная и

неадекватная информация о развитии и тенденциях в

организации и в ее внешнем окружении. Примером

такого решения может быть введение новой продукции

на рынок на основе информации, полученной из отдела

маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом

зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны

ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет

выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и

не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо низкого качества решение и выше

названная проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего

применяется старое решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к

"аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание

может не состояться;

- 10 -

- проблема является очень сложной и затрудняет ее

полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым

условием для ее решения, так как если проблема не

существует для того, кто принимает решение, то

принятие решения не состоится. Раз проблема

признана, то следующий этап в рассматриваемом

процессе - это интерпретация и формулирование

проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения

и определение той проблемы, которая признана.

Проблема может быть определена как возможность, как

кризис или как рутинная. Первый тип проблемы

необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий

проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к

категории структурированных, а возможности и кризис

к неструктурированным. Соответственно каждое из них

будет требовать разного типа решений:

структурированные-програмированных;

неструктурированные-непрограмированных.

Определение и последующие формулирование

проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду

других проблем. В основу приоритизации проблемы

могут быть положены следующие факторы:

последствие проблемы (капиталоемкость,

эффективность, влияние на ... , и т.п.);

воздействие на организацию (что произойдет в

результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;