149311 (Организация управления строительной фирмой (на примере отдела снабжения)), страница 3

• ведомость объемов строительных , монтажных и специальных работ;

• ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства;

• график потребности в строительных машинах, механизмах, кадрах строителей;

• пояснительная записка.

На втором этапе создается проект производства работ (ППР), уточняющий ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о строительной площадке и подрядчике.

Разработка ПОС - это обычно прерогатива проектных организаций, а ППР создается в генподрядных трестах и управлениях, трестах "Оргтехстрой", проектно-конструкторских и технологических институтах⁶. ППР - это основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок обеспечения ресурсами строительно -монтажных работ и содержащий решения по организации производственных процессов по возведению частей зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых задач выделить можно.

С задачами формирования организационно-технологической документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией.

Специалисты сметно-договорных, производственных отделов , групп ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных строительных организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости.

Программное обеспечение задач организационно-технологического проектирования и управления строительным производством - это разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области строительства, и основные направления, охватываемые их программными продуктами.

Переменчивая экономическая и политическая среда делает современный российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются "правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой. Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой (директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей преграды.

Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное неторопливое "путешествие в бизнес".

Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.

Суть стратегического планирования состоит в нахождении компромисса между потребностями предприятия, его финансовыми возможностями и возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании нужно принять решения по трем группам вопросов:

"Куда мы идем?" Компания, без ясного представления о том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на неуправляемый корабль.

"Где мы?" Нужно объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные сильные и слабые стороны, добиваясь соответствия между целями организации и средствами их достижения.

"Как достичь цели?" Необходимо составить детальные планы действий и определить размещение ресурсов.

Мы опишем два основных шага на пути определения стратегических задач заказчика - это корпоративные семинары и внешнее консультирование.

• Оптимизация системы управления предприятия .

• Постановка системы управленческого учета и отчетности на предприятии

Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии ,( на примере снабжения).

При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Одна из основных задач диагностики - составление целостной картины предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия.

С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы.

Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.

При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают возникающие проблемы.

По результатам диагностики представляется отчет о сложившейся ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов:

• Эффективность системы управления

• Эффективность существующей организационной структуры

• Управленческий потенциал компании

• Системы маркетинга и сбыта компании

• Экономическая эффективность деятельности компании

  • Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков работ и предложения по повышению эффективности деятельности компании в целом .

  • Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.

  • Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в стоимостном выражении.

  • Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.

  • Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Методы работы:

• Анализ документов;

• Интервью;

• Анкетирование;

• Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы);

• Элементы SWOT-анализа;

• Построение матрицы проекций;

• Метод графического схемного описания процессов.

Анализ стратегической позиции компании:

• Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым (количественным) показателям.

• Оценка действующей стратегии по качественным показателям (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли).

• Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее.

• Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития компании.

• Определение основных элементов будущей стратегии компании.

Анализ системы маркетинга и сбыта:

• Система ценообразования;

• Система поиска и взаимодействия с покупателями

• Система продвижения и маркетинга

• Система дистрибуции

Анализ эффективности системы управления:

• Организационная структура предприятия,

• Системы и процедуры управления;

• Система распределения полномочий и ответственности между основными подразделениями;

• Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;

Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость, адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).

Анализ экономической эффективности:

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций и закономерностей в развитии компании;

• Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов.

• Предварительное определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др.

• Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов;

• Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном выражении на основе данных по АФХД.

Анализ эффективности системы планирования:

Анализ системы планирования:

• Взаимодействие планов: продаж - производства - прибыли - финансов - инвестиций;

• Оценка эффективности существующего механизмов формирования бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы сбора и обработки данных и первичных форм;

В зависимости от сложившейся ситуации количество блоков исследования может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный анализ по любому из представленных блоков вопросов.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис⁷.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

Рис. 1. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

- количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

- план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

- стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

- о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

- об уровне квалификации специалистов;

- о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

- о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

- разработке планов внедрения передовой техники;

- организации производства;

- определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

- анализе работы предприятия;

- разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП ( отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.