149284 (Выведение предприятия из кризисной ситуации), страница 4

Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценке личности и деятельности руководителя таковы:

а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена на ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких задач, как использование социально-психологических резервов для повышения эффективности труда, адаптации в условиях рынка;

б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их индивидуальных и творческих способностей;

в) сохранение здоровья, трудоспособности;

г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение управлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. с учетом индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять уровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики. Ни в коем случае не делать окончательных выводов после анализа одного, двух или трех методик;

д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране труда предприятия;

е) совершенствование организационной культуры предприятия.

Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации – определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер, проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года и состоит из трех стадий.

Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – составления списка аттестуемых и определение состава аттестационных комиссий. Подготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуемых. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкций с целью приведения их в соответствие с фактическим распределением работ между руководителями и специалистами различной квалификации.

Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не превышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.

Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Аттестационные комиссии могут создаваться по профессиональному признаку. Количество и состав комиссий зависит от особенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых, их численности и установленных сроков проведения аттестации.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работника. В ней отражается качество и своевременность выполняемых работ, самостоятельность, инициативность, творческая активность аттестуемого; отмечаются профессиональные знания, деловые и личные качества и общественная активность работника (в характеристике на руководителя рекомендуется отражать достигнутые результаты возглавляемого им коллектива). В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации.

Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающей все стороны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутствие на заседании руководителя аттестуемого работника. После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества. Решение принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Формулировка оценок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через год);

3) не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности.

Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.

Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем использования не только субъективных характеристик (отзывов) руководителей аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертных оценок, отражающих коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к оценке.

Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва. Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально-квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий.

Профессионально-квалификационное продвижение руководителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах - как должностное продвижение и как повышение квалификационной категории работника в пределах занимаемой должности.

Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист – на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повышение категории специалиста).

Своевременное продвижение работников имеет важное значение в стабилизации кадров, повышении эффективности их труда, реализации потенциальных возможностей специалиста.

Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кандидатов.

Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистов и других служащих, а также из рабочих, имеющих соответствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. Должностная структура и численность резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистах на планируемый период с учетом их движения (перемещения, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замена «практиков» дипломированными специалистами.

Должностная структура резерва руководящих кадров строится по трем уровням управления: высшего (директор, главный инженер, их заместители),

среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать метод экспертной оценки или данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для определения работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

2. Практическая часть

Задание 1. Мотивационная теория потребностей А. Маслоу:

Потребности 1 и 2 уровней являются первичными, а 3,4,5 – вторичными.

Задание 2.

Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое образование, прошел специальную подготовку в области антикризисного управления.

До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробно знакомился с существующей документацией предприятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста
(50—60 лет). Евгений считает, что, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руководства – главный инженер
М.Л. Осетров – выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс.

Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по маркетингу Ю.А Федотова – специалиста в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.

Руководитель отдела кадров Н.И. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.

Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет. Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.

Задания

1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания, (цель, временной график, результаты, материалы дня раздачи руководителям).

2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).

3. Проанализируете материал о заводе.

Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей, для большегрузных автомобилей.

На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предприятие работает «на склад».

Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с
1990 г., ее можно представить следующим образом:

1. Генеральный директор

2. Дирекция (заместители генерального директора по направлениям: производство, технология, экономика, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы)

3. Начальники цехов, смен, участков, мастера

Из 1200 работников предприятия: руководство – 100 человек, ИТР – 250 человек, рабочие – 850 человек.

Из подразделении, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы.

Начальник отдела кадров смог показать:

штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2500 рабочих мест (в настоящее время существует 1 300 вакансий);

положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, отделу кадров;