149273 (Антикризисное управление предприятием), страница 3

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про­изводства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформиро­вания хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред­приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про­блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме­неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас­ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ­ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра­ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ­ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе­ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разра­ботки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финан­совой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно­сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека­тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производ­ства новой продукции. В результате происходит не простое автоматиче­ское перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпо­ративным руководством, исходя из интересов работы и развития пред­приятия или компании в целом.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выде­ляться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим вы­ходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны ос­новные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потре­бители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности произ­водств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор­ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон­кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту­ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабаты­вающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как пра­вило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи­вость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организа­ционная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активно­сти; техническая и технологическая политика.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положе­ния компании, подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечест­венными партнерами. Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем зарубежных участников, активными дей­ствиями финансово-промышленных групп и крупных корпораций на ос­новных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок кото­рых весьма динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой ре­акцией на рыночную ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их нахо­дится в достаточно сложном конкурентном состоянии из-за снижения ко­личества выпуска в России грузовых автомобилей, финансовых затрудне­ний автохозяйств и муниципальных организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной струк­туры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в цен­трализованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструкту­ризации для эффективной работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения сниже­ния эффективности компании в переходный период роль исполнительно­го органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распре­деленная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной струк­туры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и разви­ваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и зада­чами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер­спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрирован­ные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; деле­гировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некото­рых своих корпоративных функций материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехниче­ских изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга ста­ло сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом были вы­браны централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавился от задач, кото­рые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предпри­ятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производ­ством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей работы, было проведено раз­деление полномочий как в системе «холдинг-предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществ­ление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи­вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста­новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди­рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко­личества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наме­тившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централиза­ция снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение ис­ходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способст­вует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые служ­бы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой поли­тики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концеп­ции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетвори­тельное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание непла­тежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономи­ческое состояние каждого член объединения.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансо­вым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укреп­ления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повы­силась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответст­вующих инновационных программ развития производства и сбыта гото­вой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузо­вых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка неконди­ционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных ха­рактеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужи­ли базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформирова­нию деятельности.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредст­вом программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позво­ляет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведе­ния намечаемых преобразований.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое раз­витие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зару­бежных рынках.

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.