145766 (Организационное поведение.), страница 6

СТАТУС. Статус относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе. Статус отра­жает иерархическую структуру группы и создает вертикальную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же от нас ожидается.

Характеристики статуса. Так же как и роли и нормы, статус существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественным статусом. При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем общественные классы.

Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относи­тельный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж - это не то же самое, что общественный статус, поскольку он за­висит только от одной переменной, тогда как общественный ста­тус включает в себя все. Но здесь возникает вопрос: почему тогда все люди не стремятся получить работу, связанную с высо­ким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследований заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family background).

Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к рабо­те, называется организационным статусом. Организационный ста­тус относится к неформальному делению, имеющему место внутри организации. Также как и общественный статус, организационный статус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри­мер, позицию в организационной иерархии, профессиональную при­надлежность и производительность).

Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен се­бя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ.

Символы статуса. Символы статуса - это объекты или отличи­тельные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятся знаки различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также, например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что неко­торые символы могут повышать статус человека в одних обстоя­тельствах и понижать его в других.

Статус и групповое взаимодействие. Как правило, люди с бо­лее высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в ор­ганизации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть одна проблема. Поскольку организационный статус образуют мно­гие переменные, то представляется непонятным, какая именно вы­зывает эти различия в поведении.

Изменения статуса. В течение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что чело­век должен подчас кардинальным образом изменить свое поведе­ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.

Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоответст­вием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим ха­рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Лю­дям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характе­ристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотива­ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой проблемы заключаются в (1) выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и (2) изменении мнения группы по поводу того, что является соот­ветствующим высокому положению и что должно вести к его дости­жению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны для применения на практике.

СЛУЧАЙ : СТОЛКНОВЕНИЕ КУЛЬТУР.

Язон Малер (Jason Mahler) отвечал за новую программу сельскохозяйственной помощи в Тайланде. Целью программы явля­лось помочь тайским фермерам внедрить новые семена и новые технологии выращивания и сбора урожая. При надлежащем исполь­зовании технологии и ударной работе урожаи, по предположению Малера, могли быть удвоены.

Одной из первых областей, назначенных для внедрения прог­раммы, был северо-восточный Тайланд, около Кхон-Кена (Khon Kean). Ответственным за этот регион был Джим Хиклер (Jim Hikler), бывший работник службы помощи из Небраски. У Джима был большой практический опыт и Малер был уверен, что он спра­вится с работой.

Однако после нескольких месяцев работы программы в оффис Малера в Бангкоке поступили тревожные сигналы. Отчеты от Хик­лера были в высшей степени разочаровывающими. Люди не очень-то радовались встрече с ним, они неохотно внедряли новые техноло­гии, и перспектива урожая была мрачная. Малер решил пригласить Хиклера в Бангкок для обсуждения проблемы.

Когда Хиклер приехал, стало очевидно, что он расстроен. Он рассказал Малеру, что у него было оборудование, инструменты и семена, которые были ему нужны. Однако он не имел представле­ния, как заставить людей их использовать. Он ожидал, что все в деревне встретят его с энтузиазмом и будут стремиться внедрять его технологии. Вместо этого он встретит вежливый, хотя и пассивный, прием.

Малер дал несколько нелесных отзывов о рабочих качествах жителей деревни, а затем поинтересовался, кто был деревенским лидером. Хиклер ответил, что это был человек по имени Прича Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер посоветовал вовлечь Причу в процесс мотивирования людей и достижения успеха. Это выглядело хорошей идеей, и Джим вернулся в Кхон-Кен в реши­мости добиться перемен.

Джим приехал в Кхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился к дому Причи и попросил его выйти. Некоторые из жителей дерев­ни, догадывающиеся, что что-то произошло, начали собираться вокруг. Прича, который в это время обедал, наконец, через несколько минут появился. Он вежливо поклонился и спросил о здоровье Джима. Джим проигнорировал эти формальности и сказал ему следующее :

"Прича, я только что вернулся из Бангкока. Мой босс очень разочарован отсутствием у нас прогресса и считает, что дела в деревне могли бы идти и получше. В некоторой степени он счита­ет, что ты в ответе за неудачу, и он хочет, чтобы наступили перемены. Таким образом, с этого момента я хочу, чтобы ты убеждал своих людей использовать наши инструменты и машины, и я назначаю тебя ответственным. Если урожай будет низким в этот год, это будет твоя вина." Прича улыбнулся и сказал, что сде­лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась.

Джим вернулся домой и послал отчет Малеру. Он был уверен, что теперь дело сдвинется в нужном направлении. Однако в тече­ние нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений. В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю­щий отчет Малеру: "До сих пор почти никакого прогресса. Пред­лагаю прекратить исполнение проекта."

ВОПРОСЫ.

1. Обсудите роли, которые играли три главных персонажа. Бы­ли ли эти роли ясными и четкими? Как могло бы быть изменено положение вещей?

2. Как вы думаете, понимал ли Джим Хиклер нормы жителей тайландской деревни? Где по вашему мнению он совершил ошибки?

3. Каков был статус Причи? Как вы думаете, правильно ли об­ращался с ним Джим?

4. Как бы вы действовали в этой ситуации - прямо с самого начала?

КОММУНИКАЦИИ.

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе­реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе­ния информации.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ. Люди общаются друг с другом в ор­ганизациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по како­му-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружа­ющими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организа­ционной, групповой и индивидуальной.

Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мо­тивирующих причин взаимодействия в организации - это стремле­ние к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "тре­бования задания", предъявляемые к поведению людей для успешно­го выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее зада­ние, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования мо­гут быть исследования с точки зрения направления потока инфор­мации.

Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Вза­имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях орга­низации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управле­нии и направлении поведения на более низких уровнях. Катз (Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимо­действия сверху - вниз:

1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано.

2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направ­ленная на понимание задания и его увязку с остальными задания­ми.

3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, поли­тике и вознаграждениях.

4. Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справля­ются со своими обязанностями.

5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеоло­гического характера для внушения ощущения миссии.

Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько ие­рархических слоев. При прохождении через каждый слой происхо­дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ­фическим и (2) оно может быть искажено.

Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях орга­низации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и (2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя вза­имодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные слож­ности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не зная, как это сообщение будет воспринято.

Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие, возникает между инди­видуумами на одном и том же организационном уровне. С органи­зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для коор­динации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.

Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либо возникает внутри орга­низации и распространяется за ее пределы (наружное (outward) взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирова­ния организации, поскольку организация должна поставлять в ок­ружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о воз­можностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных ви­дов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации.

Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимо­действия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение груп­повых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заста­вить их вести себя определенным образом. Когда член группы де­монстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пы­тается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих не­посредственное отношение к работе, будут прекращены.

Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически лич­ностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов.

Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия инди­видуума как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других с для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изме­нить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким обра­зом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей.

Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимо­действия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпа­дают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но посту­пок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достиже­нию которых стремится организация.