Благодаря отлаженному действию этой системы, мы сможем поддерживать выбранный темп и не допускать нежелательных оплошностей.

Если персонал будет действовать слаженно и четко, то тем самым мы сможем опровергнуть опасения относительно не компетентности или не солидности нашей организации. В то же время если мы не будем навязчивыми и заискивающими, то у людей не создастся впечатления, что их хотят к чему-то склонить, или повлиять. Если же гости были к нам благожелательно настроены, то таким образом мы оправдаем их ожидания и тем самым усилим их положительную установку.

При разработке инструкций можно использовать следующие механизмы:

1. Принцип социального доказательства гласит, что «мы определяем, что является правильным, выясняя, что считают правильным другие люди.» 1. стр.113. В любой ситуации, если ваши гости не разбираются в ней лучше вас необходимо делать вид, что так и нужно, именно так в данной ситуации и должно происходить. Так как в данном случае, они представляют из себя компетентное лицо. И если они будут делать вид, что все идет хорошо и у вас все получается, так как надо несмотря ни на что, то такое же впечатление останется и у гостей. А дальше опять же, сработает принцип социального доказательства и в результате ваших оплошностей никто не заметит.

2. Необходимо чтобы весь персонал был хорошо осведомлен, что и где происходит, чтобы ответить на возникший у кого-либо вопрос.

3. Необходимо чтобы они были приветливыми и ненавязчивыми, чтобы их можно было узнать по одежде либо по какому-то знаку, чтобы было проще найти и своим и чужим. Далее индивидуально в зависимости от того, какое мероприятие.

4. Так же можно воспользоваться приемом, который Чалдини называет «коварная искренность». Представитель организации, (в данном случае обслуживающий презентацию персонал), делает вид, что, жертвуя интересами своей организации, встает на сторону гостя, в связи с некоторой особенной расположенностью к нему, благодаря чему завоевывает его доверие, в связи, с чем потом может в нужной ситуации «помочь» гостю принять «правильное» решение, именно такое которое будет выгодно организации.

Проверить правильность таких предположений можно с помощью такого метода как наблюдение. Причем, можно наблюдать со стороны за происходящим, за реакциями и поведением людей, и в то же время попросить, сделать то же самое сотрудников, которые будут пользоваться составленными инструкциями: попросить их рассказать, на сколько им было комфортно вести себя именно таким образом, или они чувствовали несоответствие своего поведения и того, что на самом деле требовала ситуация. Кроме того, попросить и оценить насколько им удалось выполнить поставленные перед ними задачи.

«нужно заставить людей задуматься»

Аудитория больше поддается влиянию аргументированного сообщения, если подвергает его систематическому анализу, другими словами люди будут воспринимать сказанное ведущим или выступающими людьми, если они станут задумываться над этими словами, и будут анализировать их. Такое возможно только если аудитория мотивирована это делать и имеет такую возможность, либо когда речь идет о субъективно значимых вещах. Возможно, создать личную заинтересованность удастся благодаря тому, что перед аудиторией будет поставлена некоторая задача в игровой форме, которую можно будет решить только благодаря информации которую они могут получить на презентации.

Провоцирование ситуативного поведения

Эффект соотнесения с контекстом.

«…люди более мотивированы избежать известных потерь, чем добиться эквивалентного этим потерям выигрыша.» 5

Итак, если есть ситуация, где человеку приходиться выбирать делать ли ему что-то или нет, то скорее его можно заставить сделать желаемое действие, представив, ему, что он потеряет, поступив по-другому, вместо того, чтобы описывать возможные выгоды.

Этот принцип можно использовать, если создать иллюзию дефицита. Сначала описывать достоинства чего-либо, а потом с сожалением сообщить, что именно этого у вас сейчас нет. В этот момент человеку начинает казаться, что именно это ему и надо было, именно тогда и наступает время случайно найти то, что нужно.

Можно так же создать эффект очереди. У нас есть то, о чем мы вам рассказали, но немногою. Никто не захочет оказаться обделенным, даже если ему вовсе не нужно то, что вы ему предлагаете, (ситуативное поведение не соответствующее установкам, которое может повлечь за собой изменение последних), не говоря о тех кому это действительно полезно, такая ситуация поможет ему принять окончательное решение (поведение соответствующее установкам, делает ее более устойчивой).

Зафиксировать существует ли эффект от того, что мы построим ситуацию именно таким образом можно благодаря простому подсчету того, сколько было совершено покупок или заключено контрактов, в зависимости от того, что именно мы подобным образом предлагали, и сравнения результата с тем, количеством покупок или свершившихся сделок в ситуации когда мы не пытались воспользоваться предложенным методом.

Последовательность.

Человек склонен действовать последовательно. Если он выбирает «определенную позицию, то потом, скорее всего, согласится с требованиями, которые соответствуют данному обязательству». 1 стр.109. Кроме того, такие обязательства не должны противоречить внутренним установкам. Наиболее эффективны публичные обязательства. Итак, если мы заставим в начале презентации гостей дать такого рода обязательства или другими словами публично занять определенную позицию, то высока вероятность того, что в дальнейшем, во всяком случае, во время презентации они будут себя вести так, как следует, по их мнению, вести себя человеку с подобными убеждениями.

Один из способов заставить принять на себя такие обязательства, это провести опрос в начале презентации. Объясняя его необходимостью провести социологическое исследование. Вопросы должны быть сформулированы таким образом, что человеку, отвечая на них, пришлось произносить утвердительные предложения, выражающие позицию, в соответствии с которой, нам нужно, чтобы он себя вел в дальнейшем.

Такой метод будет эффективным для того, чтобы заставить людей вести себя в соответствии с существующими, но не ярко выраженными установками. Например, если человек, в принципе, не против брать на работу студентов, но, заявив об этом интервьюеру в начале мероприятия, где ему представится такая возможность он, скорее всего, действительно предложит кому-то работу. Или сказав, что студентов стоит поощрять денежными вознаграждениями, то когда ему предложат сделать соответствующий разумный взнос вероятно ответ будет положительным.

Возможно, если у человека нет мнения относительно того, что вы ему предлагаете, то при правильно сформулированном вопросе, будет выбрана социально одобряемая позиция, что в результате вызовет соответствующее поведение.

Причем такой опрос нужно проводить публично, то есть не с глазу на глаз, а в месте, где много народа.

Проверить действенность можно следующим образом: разделить гостей презентации на две части случайным образом, и с половиной провести соответствующий предлагаемый опрос. В момент, когда человек должен совершить определенное требуемое действие, например работодатель должен предложить студенту работу фиксировать, к какой группе он принадлежит. Потом сравнить где результат был выше.

Иллюзия выбора.

Многие люди чувствуют себя комфортно, если они считают, что они контролируют ситуацию, таким людям необходимо существование выбора, что делать куда пойти, тогда они не чувствуют себя объектами влияния и у них нет необходимости сопротивляться тому, что с ним происходит. Именно в это время он сам будет восприимчив к влиянию.

Предоставив человеку в рамках одной презентации возможность выбирать между двумя, одновременно проходящими акциями даст ему возможность удовлетворить свою потребность в независимости. Помимо этого, когда человек приходит, то это вы его пригласили, а когда выбрал куда идти, то он сам почему-то пошел именно сюда.

Выше были предложены некоторые способы, проверки того, действительно влияют на поведение предложенные мной методы.

Однако нас интересует также изменение установок, которое могло произойти благодаря использованию всей совокупности «инструментов».

Самым лучшим показателем изменения отношения к объекту презентации это согласие на то действие, которое вам предлагают сделать: купить предлагаемый товар, заключить контракт о сотрудничестве и так далее. Еще одним критерием, может служить согласие участвовать в дальнейших мероприятиях проводимых организатором или посещение следующей презентации (если проводиться целая серия взаимосвязанных презентаций, или они проводятся регулярно, например, раз в год). Но, на презентации далеко не всегда вам предлагают что-то сделать. Иногда она проводиться именно для того, чтобы создать об организации определенное мнение, сформировать по отношению к ней положительную установку, завязать нужные знакомства, сделать анонс товару, который, вот, вот должен будет выйти на рынок и т. д. В таком случае нам особенно необходимо узнать изменилась ли установка у гостей презентации после ее проведения и в какую сторону.

Это можно измерить сравнением результатов двух опросов (в начале и в конце презентаций) по шкале Лайкерта. В данном случае мы не сможем определить какой из методов, в какой степени был эффективен, и действительно ли ими была предопределена степень эффективности той или иной презентации.

Однако если провести целую серию замеров изменения установки после посещения презентаций там, где будут использоваться методы, о которых шла речь в данной работе и презентаций, на которых их не использовали. Если в результате выясниться, что в среднем в первом случае установка изменялась сильнее в положительную сторону по отношению к предмету презентации, то можно будет сделать вывод о том, что их действительно стоит использовать.

Метод измерения, предложенный Лайкертом называют «методом суммарных оценок» 8 стр.111. Респондентам предлагают список суждений на определенную тему, с которыми те должны выразить свою степень согласия или несогласия (как правило, им на выбор предлагают следующие ответы: Вполне согласен, согласен, затрудняюсь ответить, не согласен, совершенно не согласен).

Оценкой установки человека служит сумма выставленных им оценок по всем пунктам. Разница между суммарной оценкой перед презентацией и после нее будет показателем разности или изменения установки.

Суждений должно быть не очень много, чтобы людям было не сложно отвечать и не занимало много времени.

Если мы будем предлагать людям в начале и в конце презентации один и тот же вопросник, то, скорее всего не увидим ни какой разницы в оценках, люди вспомнят, что они писали в начале, и просто продублируют свои ответы либо вообще откажутся делать одну и ту же работу два раза. Что бы избежать этой ситуации и все же измерить изменение установки, можно составить два похожих списка суждений (наблюдаемых признаков), относительно предмета нашей презентации и организации его представляющей. Один из них предлагать в начале, другой в конце, кроме того, участие в опросе должно поощряться.

Заключение

В данной работе была предпринята попытка определить дополнительные методы влияния на поведение и установку людей, благодаря использованию которых, можно увеличить эффективность презентаций.

Мы выяснили, что повлиять на поведение и изменить или сформировать установки (а значит повлиять на будущее поведение и отношение) можно следующими способами:

1.использовать автоматические реакции основанных на сильных установках.

2. актуализировать слабые установки (позитивные), либо дать возможность о них забыть если негативные.

3. провоцировать ситуативное поведение (слова, поступки и т д).

Для каждого варианта были предложены конкретные методы влияния, благодаря которым можно достичь поставленных заранее целей (определенного поведения, или изменения установки).

Выдвинутые предположения были сделаны на основе определенных теоретических знаний, не подкрепленных пока, к сожалению, практикой, в связи с чем, могут иметь определенные недостатки. Однако, это лишь первый шаг.

В процессе исследования их эффективности и необходимости, а значит и в процессе их применения, можно будет их откорректировать, а, кроме того, обнаружить новые.

Список литературы

1. Р. Чалдини «Психология влияния», «Питер» 2000

2. Ф. Зимбардо, М. Ляйппе «Социальное влияние» «Питер» 2000

3. Л. Хьелл, Д, Зиглер «Теории личности» «Питер» 1998

4. Д. Майерс «Социальная психология» «Питер» 1998

5. Л. Росс, Р. Нисбетт «Человек и ситуация» Москва 2000

6. Э. Джей «Эффективная презентация» «Амалфея» Минск 1997

7. Л. Арредондо «Искусство деловой презентации» «Урал LTD» Челябинск 1998

8. Ю. Н. Толстова «Измерение в социологии» Москва 1998

9. Э. Аронсон «общественное животное» Москва 1999

10. Д. Дотти «Паблисити и паблик рилейшнз» Москва 1998

11. А. Чумиков «Связи с общественностью» М. 2000

12. С. Блэк. «Паблик Рилейшнз. Что это такое?» Москва.: "Новости", 1990

13. С. Милграм «Эксперимент в социальной психологии» «Питер» 2000

14. Г. М. Андреева «Социальная психология» Москва «аспект пресс» 1998

15. «Методы сбора информации в социологических исследованиях» под ред. В. Андреенкова М. «Наука» 1990

16. Д. Кэмпбелл «Модели эксперимента в социальной психологии и прикладных исследованиях» М. «Прогресс» 1980

17. И. Л. Викентьев «Приемы рекламы и PR» «Бизнес-пресса» 1998

18. Д. Гриндер Р. Бэндлер «Их лягушек – в принцы» Екатеринбург 1998

19. Г. Г. Почепцов «Коммуникативные технологии 20-ого века М. 2000

20. Г. Г. Почепцов «Паблик релейшенз для профессионалов» М. 2000

21. «PR в России» 2000 №1

22. В. А. Ядов «Социологическое исследование, методология, программы методы» М. 1995

32