129739 (Лидерство и стили руководства), страница 4

Таким образом, последовательно отвечая на каждый вопрос, руководитель находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Основные выводы:

1. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

2. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

3. Руководитель должен всегда быть готовым для переоценки суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Трехфакторная модель руководства как объединение трех подходов (личностного, поведенческого и ситуационного).

Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трехфакторной модели, разработанный совместно М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером.

Сущность модели заключается в следующем: любой стиль руководства зависит от трех факторов:

1) Индивидуальные характеристики руководителя; важнейшими чертами характера руководителя являются: стремление к доминированию, коммуни­кационные способности и гибкость. Кроме того, немаловажное значение здесь имеют система ценностных ориентаций руководителя, его уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства.

2) Факторы, касающиеся подчиненных:

квалификация подчиненных: чем выше квалификация сотрудников, тем меньше руководитель должен заботится о ней. Это значит, что главным образом он может заниматься обдумыванием и распределением заданий.

Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководителю прихо­дится контролировать, критиковать, побуждать;

индивидуальные характеристики подчиненных;

ожидания подчиненных относительно того, как руководитель должен взаимодействовать с ними;

уверенность подчиненных в своем руководителе.

3) Ситуация, в которой находится руководитель со своей группой, и которая имеет следующие характеристики:

- тип организации (ценности, традиции организации, размер рабочего под­разделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, сте­пень внутренней и внешней стабильности организации, секретность дея­тельности и др.)

- групповая эффективность (опыт совместного функционирования группы, уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы и др.)

- характер проблемы (трудность, нестандартность, срочность, требование для решения особых знаний и навыков и др.)

IV. Подход с точки зрения социального обмена.

Если руководители изо дня в день оказывают большое влияние на поведе­ние подчиненных, представляется вероятным, что подчиненные так же влияют на то, как ведут себя руководители. Указанный факт может быть принят во вни­мание при подходе к руководству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Руководитель помогает под­чиненным получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус я привилегии, кото­рые связаны с властью, влиянием и престижем.

В данном подходе можно выделить три модели.

1. Модель вертикальной двойственной связи. Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнер­ство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.

Филлипс и Бедейан установили, что чем более схожими представляются руководителю установки подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руково­дителя и подчиненного.

Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, при­знается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.

2. Модель множественных связей Юкла предполагает, что эффектив­ность группы (или какого-либо производственного подразделения организации) зависит от следующих шести элементов:

1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчи­ненными при выполнении задания.

2) Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.

3) Использования эффективных приемов работы и соответствующей ор­ганизации труда.

4) Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы •к сотрудничеству и коллективной работе.

5) Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении подразделения.

6) Того, в какой степени усилия подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.

Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознагра­ждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого резуль­тата.

Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя - соз­дать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы н обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.

3. Модель суперлидерства. Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») - это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперли­дерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит то­гда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

Выделяют шесть шагов на пути к суперлидерству.

Шаг I. Стать лидером для самого себя посредством:

- Определения собственные целей.

- Самонаблюдения.

- Самовознаграждения.

- Самоанализа.

Шаг 2. Показать пример такого «самолидерства» другим, давая им, возмож­ность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других за их собственные успехи в самолидерстве.

Шаг 3. Демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные мо­дели мышления.

Шаг 4. Добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в соб­ственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.

Шаг 5. Организовать работу в командной форме.

Шаг 6. Способствовать формированию позитивной организационной культу­ры, которая помогает достичь высоких трудовых показателей.

Основные выводы:

1. Сегодня, когда многие организации стараются оптимизировать свои структу­ру и управление и все чаще прибегают к управлению совместного участия, использованию рабочих команд, руководство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, опи­санном Юклом и Хэкменом.

2. В новую эпоху к основным параметрам поведения руководителя - ориента­ции на задачу и работников, - должен быть добавлен третий параметр - ори­ентация на группу.

3. Руководитель должен уметь формировать команду: обучать группу навыкам работы и сотрудничества, облегчать взаимодействие группы, обозначать ее границы и координировать ее действия, обеспечивать пропорциональное уча­стие членов группы, обеспечивать формальное и неформальное признание группы и др.

4. Современный руководитель просто обязан быть лидером, т.е. обладать не только формальным статусом в группе, но и неформальным.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.— М.: АНХ при Прави­тельстве РФ,1994.

2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2001.

3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996.

4. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000.

5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.

6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персона­лом. - М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.

7. Кричевский Р. А., Если Вы - руководитель... Элементы психологии менедж­мента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дсло, 1994.

9. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

10. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - С.-Петербург, издательство «Питер», 2000.

11. Прикладная социология и менеджмент. Под ред. А. И. Кравченко, МГУ, 1998.

12. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 1996.

13. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 1996.

12